メンター制度とは｜導入手順と運用ルールの決め方

メンター制度は、直属の上司とは別の先輩社員（メンター）が、後輩社員（メンティ）と対話を重ねて相談に乗り、本人の課題解決を支える制度です。導入は、目的と対象を決め、推進体制をつくり、運用ルールを定め、メンターとメンティを選んでマッチングし、事前研修を行ってから運用に入る流れで進みます。

運用の中身を決める手がかりは、厚生労働省委託事業（令和5年度）のマニュアル・事例集に載る企業アンケートにあります。メンター制度を導入した企業 n=53 に、成功に必要なことを尋ねたところ、最も多かったのは「直属の上司および周囲の理解」の69.8%でした。

この記事が出すのは、導入の5ステップ、運用ルールとして決める項目の一覧、メンターの選定基準、効果の測り方の4つです。

メンター制度の定義と上司の指導との違い

メンター制度とは、経験豊かな先輩社員（メンター）が双方向の対話を通じて、後輩社員（メンティ）のキャリア形成上の課題解決や悩みの解消を支え、個人の成長をサポートする制度です。厚生労働省委託事業（令和5年度）の「女性社員の活躍を推進するためのメンター制度導入・ロールモデル紹介・地域ネットワークへの参加 マニュアル・事例集」が、この説明で制度を定義しています。

同マニュアルは女性社員の活躍推進を主題にしていますが、メンター制度の導入目的は採用や就労継続、登用など幅広く、自社の課題を踏まえて決めると効果を発揮するという立場で書かれたものです。以降の節は、同マニュアルの項目のうち、女性活躍に限らず使える運用の項目を取り上げています。

職場の上司との違いは、次の表のとおりです。

メンターは、評価を行う直属の上司や先輩ではなく、異なる職場の先輩社員が務めるのが一般的です。同マニュアルはこの関係を「斜めからの支援」と呼んでいます。

対話とは、対等な関係で相手の意見を受け入れ、相互に視野を広げて信頼関係を築くことです。メンターが助言や指導をする場面でも、メンティが意見に従うべきだと決めつけず、メンティの意見に耳を傾けることが大事とされています。

新入社員に年齢の近い先輩が付くエルダー制度の導入手順はエルダー制度とは？メリットと導入手順を解説に、メンタリングとコーチングの違いはメンタリングとは？コーチングとの違いと効果的な導入方法を解説にまとめています。

導入前に決める目的と、企業が掲げた目的・得られた効果

導入前に決めるのは、何を変えるための制度かという目的と、達成を何で測るかという目標です。メンター制度を導入した企業 n=53 のアンケートでは、「その他」「特にない」を除く17の選択肢のすべてで、目的に挙げた企業の割合が、効果があったと答えた企業の割合を上回りました（厚生労働省委託 三菱UFJリサーチ＆コンサルティング「令和5年度 個々の女性労働者のキャリア形成支援事業 企業アンケート」2024年3月・複数回答）。

人材育成と定着に関わる8項目を、目的の割合が高い順に並べます。

目的と効果の開きが最も大きかったのは「個人のニーズに沿ったキャリア開発の支援」で、43.4%が目的に挙げ、効果があったと答えたのは24.5%でした。「定着率の向上」は62.3%が目的に挙げ、効果があったと答えたのは47.2%です。

調査は、「女性の活躍推進企業データベース」の登録企業から、メンター制度などに取り組む企業を中心に抽出した1,000社へ郵送で依頼し、2023年7月にWebで回答を得たものです。有効回収は176件でした。女性活躍に関わる選択肢（仕事と育児の両立など）も含む設問なので、上の表は人材育成と定着に関わる項目に絞りました。

目的は優先順位をつけて絞り、目的ごとに測る指標を先に決めます。同マニュアルは、制度の導入前に社員へヒアリングやアンケートを行って現状を把握しておくと、計画づくりに加えて、導入後の効果の測定・評価の参考になるとしています。目標の例は、定量的なものが離職率など、定性的なものが社員の意識変化（ヒアリング・アンケート）です。

導入の流れと各ステップで決めること

メンター制度の導入は、課題整理と目的設定、推進体制の構築、運用の準備、メンタリングの実施、振り返りと改善の5ステップで進みます。厚生労働省のマニュアルの章立てに沿って、各ステップで決めるものを表にまとめました。

事例集に載る企業の例では、5月に制度を通知して6月上旬までメンティ希望者を募り、その後にペアを組んで、6月末にメンタリングを始めています。年内まで毎月1回を目安に最低4〜5回の実施を呼びかけ、7月から12月までで6回実施したペアが最も多かったとされています。

運用ルールの設計項目（最低限の3つと任意に決める主な7項目）

運用ルールとして最低限決めるのは、守秘義務を守ること、メンタリングで不都合が生じたときの相談窓口を設けること、メンタリングを業務の一環として原則就業時間内に行うことの3つです。メンタリング期間、対話の頻度と時間、対話の方法、対話の内容・テーマ、対話後の進捗フォロー、期間終了後の振り返り、交通費・通信費等の費用の精算の7項目は、マニュアルが「任意に決める主な運用ルール（例）」として挙げており、導入の目的に合わせて任意に決めます（厚生労働省のマニュアルの「運用ルールの設定」）。

直接の関係者はメンターとメンティの一部の社員に限られるため、活動が周囲から誤解を受けないよう、運用ルールを決めて社内に周知することが大切とされています。

任意に決める主な7項目と、マニュアルが示す基本的なパターンは次の表のとおりです。

マニュアルの事例集には、具体的な設定も載っています。ある企業の設定は、半年間、月に1回30分を基本とし、実施方法はメンターとメンティに任せ、相談内容は原則口外しない、というものです。別の企業は、メンティがテーマを設定し、対面は1時間、オンラインは30分程度を推奨しています。

迷う場合の出発点は、事例にある「半年間・月1回・1回30分」です。この枠で始め、振り返りで回数と時間を調整するのが現実的です。

上司との面談（1on1）の頻度と時間の目安は1on1とは？定義・評価面談との違い・頻度と時間の目安にまとめています。メンタリングの回数は、1on1の回数とは別に数えて設計するのが無理のない形です。

採用に関するお役立ち資料は、お役立ち資料の一覧から確認できます。

メンターとメンティの選定基準とマッチングの留意点

メンターとメンティは、導入目的に照らして公正に選定して指名するか、自薦・他薦（上司・人事部門などの推薦）で候補者を募って選考します。選定基準の例は、メンターが7項目、メンティが5項目です（厚生労働省のマニュアルの図表7）。

対象者が少ない場合は全員を対象にする、意欲の高い層を引き上げたい場合は手上げ制にするといった選び方もあります。

ペアを決めるマッチングの留意点は、次の4点です。事前にアンケートやヒアリングで希望を把握しておくと、参考になります。

• メンティのキャリア志向にメンターの経歴が合うか
• メンティの期待とメンターの特性が合うか
• メンティとメンターが直属ライン以外か
• メンティの能力開発のポイントを補強できるメンターか

マニュアルの事例集には、メンターがプロフィール（自己紹介）シートを作り、メンティがそれを見て第5希望まで選び、アンケートも参考にして人事部がマッチングツールでペアを決める企業の例があります。

マッチングへの十分な配慮は、成功に必要なこととして64.2%の企業が挙げた項目です。

事前研修の項目とメンター候補への依頼の伝え方

事前研修は、メンタリングを始める前に、メンターとメンティの双方へ制度の意義と進め方を伝え、誤解や混乱を防いで不安を解消するために行います。メンターとメンティの上司が参加すると、全社的な活動とするために効果的とされています（厚生労働省のマニュアルの図表8）。

研修の項目の例は、次の7つです。

講師に求められるのは、社内・社外を問わず、制度をよく理解し、メンタリングの経験が豊富なことです。研修を録画したりマニュアルを作ったりして、必要なときに確認できるようにしておくことも有効とされています。

メンター候補の業務が多忙で面談の時間を確保しにくい場合に、依頼する人事部門が十分に説明する点は、次の3つです。

• メンター制度が人材育成の重要な施策であること
• 基本的にメンティ側から相談を行うこと
• 日程もメンターの都合に合わせてメンティが調整すること

メンターにとっても、多くの気づきを得られる機会であることを伝え、自身にもメリットがあると理解してもらうことが重要です。

成功に必要な施策の優先順位（企業アンケートの結果）

メンター制度を導入した企業 n=53 が成功に必要なこととして挙げた割合が高かったのは、「直属の上司および周囲の理解」（69.8%）、「個別のフォローアップ」（66.0%）、「マッチングの十分な配慮」（64.2%）、「事前の説明、研修会の実施」（58.5%）の4つです（厚生労働省委託 三菱UFJリサーチ＆コンサルティング「令和5年度 個々の女性労働者のキャリア形成支援事業 企業アンケート」2024年3月・複数回答）。

12の選択肢を、割合が高い順に並べます。

「その他」「特にない」はいずれも1.9%でした。

上位4つは、上司や周囲の理解を得る（ステップ1）、マッチングに配慮する・事前に説明して研修する（ステップ3）、運用中に個別にフォローする（ステップ4）という作業に関わる項目です。

「取組運用中に推進部門が極力関与せずに委任」を必要と答えた企業は7.5%にとどまりました。

一方で同マニュアルは、つながりの実感を持てるネットワークづくりが目的なら、メンターとメンティの関係性を最優先し、面談ワークシートや進捗フォローといった推進部門の関与を極力なくすほうが効果的な場合もあるとしています。各企業の目的・課題に応じて、柔軟に運用することが重要とされています。

運用中に詰まりやすい場面と対処

運用で詰まりやすい場面は、メンターの多忙、面談が進まない、関わる社員が一部に限られる、効果が見えにくい、の4つです。厚生労働省のマニュアルのQ&Aが示す対処を表にします。

最初の数年は明確な経営上のメリットを示せないこともありますが、その場合でも、アンケートやヒアリングの結果を伝え続けることが重要とされています。

社員数が少ない会社が最低限決めること

社員数が少なく推進チームを組めない会社でも、目的の明確化、経営幹部と上司の理解、実施方法の説明、担当者の決定は必要です。それ以外は、自社にとって効果が高いと思われるものを選んで足していけばよいとされています（厚生労働省のマニュアルのQ&A）。

必須事項と任意事項は、次のとおりです。

必須の6事項を決めたうえで、少人数に限ったトライアルから始める方法があります。

効果の測り方（3つの評価の視点）

メンター制度の効果検証は、施策のプロセス評価、施策成果（アウトプット）の評価、課題・目的に対する成果（アウトカム）の評価の3つの視点で行います（厚生労働省のマニュアルの効果検証）。

①と②は、ある程度客観的に、経年で変化を把握できます。一方、③は制度の最終的な評価になりますが、実際には他のさまざまな要因も関わるため、メンター制度の成功・失敗を一概に決めつけられない点に留意が必要です。メンター制度は人材育成の施策で、長期的な視点で粘り強く取り組むことが必要とされています。

導入前のアンケートで現状の値を取っておけば、②の指標は導入後の同じ質問と比べられます。③の見直しは、目的の節で決めた目標と同じ指標を、期間の終了後に測り直すことです。

中途入社者とエンジニア組織で運用するときの考え方

中途入社者に使うときの要点は、メンターの役割を、キャリアや職場への適応の相談を受けることに置く点です。厚生労働省のマニュアルも、取組例として、中途採用者を含む雇用区分に対する研修やメンタリング等によるサポートを挙げています。

メンターは、評価を行う直属の上司や先輩ではなく、異なる職場の先輩社員が務めるのが一般的です。日々の業務を教える担当とメンターを分けておくと、メンターの時間が業務の質問対応で埋まらず、面談の時間を確保しやすくなります。

エンジニア組織では、コードレビューや技術の質問に答える先輩と、キャリアや働き方の相談に乗るメンターを分けるのが一例です。

候補者へは、メンター制度があるという事実だけでなく、期間・頻度・メンターの立場（直属ライン以外か）まで伝えると、入社後の支援が具体的に伝わります。運用ルールの表で決めた項目が、そのまま説明の材料です。

入社後の受け入れ全体の設計はオンボーディングとは｜定義と設計の5段階・完了基準に、メンターが受け入れに使う時間の見積もりはオンボーディングのコスト｜4費目と1人あたりの試算に、中途入社のエンジニアが早期に辞める原因と対策は中途採用エンジニアの離職｜すぐ辞める原因と対策にまとめています。

企業のURLから採用力を5指標で採点して結果を返すエンジニア採用力チェックも使えます。

導入で最初に決める5つのこと

メンター制度の導入で最初に決めるのは、目的と測る指標、最低限の運用ルール、メンターの選定基準、事前研修で伝える内容、効果を測る視点の5つです。

1. 目的を優先順位をつけて絞り、目的ごとに測る指標を決める。導入前のアンケートで現状の値を取っておく
2. 守秘義務・相談窓口・就業時間内の3つを最低限の運用ルールにし、期間と頻度は「半年間・月1回・1回30分」を出発点に調整する
3. メンターとメンティの選定基準を決め、直属ライン以外から選び、マッチングの4点を確かめる
4. 事前研修で制度の意義・進め方・守秘義務・問題が起きたときの対処を伝え、上司にも参加してもらう
5. プロセス・アウトプット・アウトカムの3つの視点で振り返り、次の期の改善につなげる

運用を始めてからは、目的に応じて、面談ワークシートや意見交換会で進み具合を見るか、メンターとメンティの関係性を優先して推進部門の関与を絞るかを選びます。