1on1とは？定義・評価面談との違い・頻度と時間の目安

1on1とは、部下の成長支援を目的に、上司と部下が1対1で定期的に行う面談のことです。業務の進捗を報告する場や、人事評価の結果を伝える場とは目的が異なり、部下が自分の仕事の経験を振り返り、次に使えるやり方を言葉にできるようにする時間として設計します。

パーソル総合研究所の「部下の成長支援を目的とした1on1ミーティングに関する定量調査」（2024年6月実施）では、直近半年に1on1を経験した部下1,500人の実施頻度は、ひと月あたり平均0.8回でした。部下の成長度が最も高かったのは、月2〜3回以上の頻度で、1回あたり30分以上1時間未満の1on1です。

人事が制度として1on1を導入するときは、頻度と時間の初期値、部下にも渡す学びの機会、評価との切り分けを先に決めておくと、上司個人の工夫に頼らずに運用をそろえられます。

1on1の定義と4つの要素

1on1の定義は、部下の成長支援を目的とした、上司と部下の一対一の定期面談です。パーソル総合研究所の調査は、面談の中に次の4つの要素が含まれているものを、成長支援を目的とする1on1と見なしました。

この定義の骨格は、参加者が上司と部下の2人であること、定期的に行うこと、目的が部下の成長支援であることの3点です。4つの要素のうち後ろの2つは、上司が答えを渡すのではなく、部下自身が考える材料を引き出す動きです。

部下の成長は「内省的観察」と「抽象的言語化」で測られる

同調査は、1on1を通じた部下の成長を、経験学習のサイクルにある「内省的観察」と「抽象的言語化」ができるようになることと定義しています。

「仕事の成功や失敗の要因について分析できるようになった」が内省的観察、「さまざまな場面で応用できそうな仕事のノウハウを見つけた」が抽象的言語化です。それぞれを5点満点で尋ねて合成し、10点満点（最低は2点）の「部下の成長」としています。以降に出す成長度の点数は、この10点満点の値です。

たとえば、受注できた提案を振り返って「顧客の課題を先に聞いたから通った」と要因を分析できると、内省的観察ができたことになります。そこから「提案の前に課題を確認する」と、ほかの案件でも使えるやり方に言い換えられるのが抽象的言語化です。

1on1と評価面談・進捗確認の違い

1on1と評価面談の違いは目的です。1on1は部下の成長支援、評価面談は評価結果の伝達と目標の設定が目的で、業務の進捗確認は仕事の状況を把握して指示を出すために行います。

1on1の時間を成長支援に使うために、評価の話と進捗の確認は別の場に分けておくと、目的がぶれません。

1on1と評価面談の詳しい比べ方は、人事評価と1on1の違いとは？効果的な導入方法を解説にまとめています。

1on1が広がった経緯と経験率

1on1は2010年代後半以降に急速に普及し、パーソル総合研究所の調査では、直近半年に1on1を経験した部下は55.7%でした。

同調査は、普及の背景に、1on1が部下の成長促進に効果的で、上司と部下の信頼関係の構築にも役に立つとの知見が広がったことがあると説明しています。2020年のコロナ禍でテレワークが拡大し、上司と部下の関係構築の課題が浮上したことで、1on1への期待も増したとしています。

経験率の内訳は次の表のとおりで、スクリーニング調査（20〜59歳の正社員で、一般社員・係長相当の定期面談経験者・n=5,773）の部下の回答です。

1on1の頻度と時間の実態

1on1の実施頻度は、直近半年に1on1を経験した部下の回答でひと月あたり平均0.8回でした。部下の成長度が最も高いのは、月2〜3回以上で、1回あたり30分以上1時間未満の1on1でした。

数値は、同調査の報告書全文（PDF）の部下の回答（1on1経験者・n=1,500）によるものです。

会社の方針・義務で実施した1on1は月0.5回で最も少ない

実施方針別のひと月あたり平均回数は、最も多いのが部下が自発的にやろうと思って実施した場合の2.8回で、上司からの誘い・要請があってやっている場合の1.8回が続き、最も少ないのが会社の方針・義務で実施した場合の0.5回でした。全体の平均は0.8回です。

表の区分名は、報告書 p.15 のグラフの軸ラベルのままです。報告書の本文は、上の2つを「部下が上司に提案して実施した場合」「上司が部下に提案して実施した場合」と書いています。

同調査は、会社の方針・義務で“仕方なく”やっている場合に回数が少なくなると読み取っています。部署の方針で義務として実施した場合は1.0回でした。人事が制度にするときは、回数を課すだけでなく、部下からも上司からも日程を提案できる運用にしておくのが、この記事の運用案です。

月2〜3回以上・30分以上1時間未満が成長度の最も高い組み合わせ

頻度と1回あたりの時間を組み合わせると、部下の成長度が最も高いのは、月2〜3回以上で1回30分以上1時間未満の1on1で、7.4点でした。最も低いのは、月2〜3回以上で1回が1時間以上の1on1で、6.0点です。

同調査は、月2〜3回以上の高頻度の群の結果として、1回あたりの時間が長すぎるのも逆効果であることが示されたとしています。この群の回答者は、部下1,500人のうち132人です。

頻度の群ごとの値は次の表のとおりで、報告書 p.36 のグラフの値です。

月1〜3か月に1回程度の群は1時間以上が7.3点で最も高く、4〜6か月に1回程度の群は6.3〜6.4点で時間による差が小さくなっています。時間の影響の出方は、実施頻度の群によって異なります。

初期値を置くなら、月に複数回の実施を目標にする場合は、1回あたり30分以上1時間未満を基本の枠にする形が、この調査で部下の成長度が最も高かった組み合わせ（7.4点）に沿った置き方です。月2〜3回に届かない間の1回の時間は、上の表の頻度の群ごとの値が手がかりです。頻度と時間の設定の考え方は、1on1ミーティングの頻度はどのくらいが理想的？効果的な時間設定でも扱っています。

1回の1on1の進め方と話すテーマ

1回の1on1は、部下が決めたテーマの確認、部下が多く話す時間、上司の率直な返し、次の行動の確認の順に進めます。調査では、部下が話す割合が高い1on1と、部下が話すテーマを設定している1on1で、部下の成長度が高くなっていました。

同調査のサマリは、1on1の運用と部下の成長を扱う項目に「部下にとって1on1は上司の『講演会』であってはならない」という見出しを付けています。

部下が話し、上司が本音で返す流れ

1回の流れは、次の4ステップで組めます。最初の3つは調査の数値に対応し、4つ目はこの記事の運用案です。

議題の集め方と上司の準備は1on1準備で何をすべきか？効果的な進め方とポイントを解説に、話すテーマの具体例は1on1ネタに困っていませんか？面談を成功させる具体例を紹介にまとめています。

話すテーマの3区分

話すテーマは、業務の課題、キャリアと目標、コンディションの3区分で用意し、その回に何を話すかは部下に選んでもらう形が基本です。

コンディションは、答えるかどうかを部下が選べる形で聞くのが原則です。聞いてよい範囲の線引きは、厚生労働省の指針の例をもとに1on1の質問例とやり方｜目的別の聞き方と線引きで整理しています。

1on1を機能させるために人事が決めること

1on1を機能させるには、上司個人の工夫に任せず、人事が目的の説明、学ぶ機会、頻度と時間の初期値を管理職と部下の双方にそろえます。

上司と部下が挙げる困りごと

1on1の困りごとの上位は、上司も部下も、学ぶ仕組みがないこと、上司が多忙でスケジュールを組みにくいこと、面談の効果が感じられないことの3つでした。

同調査は、上司も部下も手探りのまま1on1が行われていることが困りごとの実態だとしています。1on1を良くするために必要だと思うことの第1位は、上司の68.0%、部下の55.3%が挙げた「『人材育成』を重視する組織風土をつくる」でした。

学ぶ仕組みは、中途入社者のオンボーディングに1on1の目的と使い方の説明を組み込むと、入社直後から渡せます。Offers のお役立ち資料に、オンボーディングの設計をまとめた実践ガイド「エンジニアが辞めない組織のつくり方」があります。

部下にも学びの機会を渡す

1on1に関する学びの機会は、上司だけでなく部下にも渡すと、部下の成長度が高くなる傾向がありました。傾聴スキルの研修を受けた部下は7.1点で、研修も自己研鑽もない部下の6.5点を上回っています。

傾聴スキルとコーチングスキルの研修の受講率は、部下のほうが上司より30pt以上低い結果でした。同調査は、人事施策として1on1を導入するときは、管理職だけに研修を行うのではなく、部下にも1on1に関する学びの機会を提供することで、1on1を通じた部下の成長が促されると考えられるとしています。

導入時に人事が決める項目

導入時に人事が決める項目は、目的の説明、頻度と時間、テーマの決め方、学ぶ機会、評価との関係、見直しの6点です。表は、調査の数値を手がかりにしたこの記事の運用案です。

管理職が1on1を負担に感じる背景と人事の対応は1on1が嫌いな理由と原因、上司と人事の解決方法に、部下が避けてほしいと感じる上司の行動は1on1でやめてほしい行動とは？採用担当者が知るべきポイントを解説にまとめています。運用を支えるツールの選び方は1on1ツールの選び方｜おすすめの比較とメリットで比べられます。

導入の最初の1か月で決める3点

導入の最初の1か月で決めるのは、月に複数回行う場合の1回30分以上1時間未満の枠、部下がテーマを持ち込める運用、管理職と部下の双方への目的の説明の3点です。

あわせて、自社の1on1が月に何回行われているかを数えておきます。調査の平均0.8回と、実施方針別で最も少なかった会社の方針・義務で実施した場合の0.5回に照らすと、回数を増やすために日程の提案しやすさや学びの機会を整える必要があるかが見えてきます。