人事KPIの事例｜上場企業が目標を見直した年の書き方

人事KPIは、経営戦略を実現するための人材戦略が進んでいるかを測るために、人事が置く指標です。採用人数、離職率、育児休業の取得率、エンゲージメント。並ぶ指標の名前はどの会社もよく似ています。置き方で差が出るのは、数字が目標から外れた年や、目標そのものを動かした年に書く理由の1行です。

内部通報の件数が、2022年度の167件から2024年度は130件まで減りました。スーパーを展開するイズミは、翌年度の目標を実績より50件多い180件に置き、より相談・通報しやすい窓口を目指すためと書いています。件数の減少を改善とはみなさない向きに目標を決めた、と読める1行です。

金融庁が好事例に選んだ有価証券報告書で上場6社の人事KPIを読むと、そのうち4社の開示で、その1行の書き方が5つの型に分かれます。持ち帰る判断基準は1つ、目標を動かす理由を、事業の言葉で1行書けるかです。

2026年3月に改訂された国の人的資本可視化指針も、独自の指標については、重要だと考える理由の開示を投資家が期待していると整理しました。

人事KPIの定義と、有価証券報告書で求められる記載

人事KPIは、経営戦略に紐づく人材戦略の進み具合を、数字で確かめるための指標です。上場企業では、2023年3月31日以後に終わる事業年度の有価証券報告書から、人材の多様性の確保を含む人材育成の方針と社内環境整備の方針、それらの方針に関する指標の内容等が必須記載事項になりました。記載する欄は、サステナビリティ情報の「戦略」と「指標及び目標」です（金融庁・2023年1月31日公表）。

人事が置く指標が、投資家に向けた法定の開示書類に毎年載るようになったということです。KGI（最終目標）やKSF（重要成功要因）との関係、採用・育成・労務など領域ごとの指標は人事KPI一覧で整理しています。

2026年3月期の有価証券報告書から、人材戦略と給与の決定方針が加わった

2026年2月20日に公布・施行された改正内閣府令で、有価証券報告書の「従業員の状況」は「提出会社の状況」の中へ移り、新たに次の3つの記載が求められるようになりました。適用は2026年3月31日以後に終わる事業年度の報告書からです（金融庁・2026年2月20日公表）。

• 連結ベースの企業戦略と関連付けた人材戦略
• その人材戦略を踏まえた従業員給与等の決定方針
• 提出会社の従業員の平均給与の対前年比増減率

人事KPIで進み具合を測る人材戦略そのものを、企業戦略と関連付けて書く欄が、法定の様式にできたことになります。取り上げる6社の開示は改正前の2025年3月期（イズミは2025年2月期）のものです。そのなかで日立製作所の開示は、人数の目標を事業の目的と結んで書いた例です。

2026年3月の指針改訂で、独自の指標に添える説明が整理された

内閣官房・金融庁・経済産業省は2026年3月23日に人的資本可視化指針（改訂版）を公表しました。別紙『戦略に焦点をあてた人的資本開示』によると、独自性のある指標を使う場合は、指標の定義と算定方法の開示に加えて、投資家から4つの開示が期待されています。

改訂版は、企業規模に関わらず様々な企業に向けて、経営戦略と人材戦略を連動させるためのガイダンスを示すとしています。非上場の会社が経営会議で人事KPIを説明するときにも、そのまま使える型です。

左の列は別紙18ページの記載、右の列はこの記事の事例との対応づけです。

別紙は、他社と共通の指標を使う場合でも、その指標を開示した理由に自社固有の経営戦略・ビジネスモデルが強く影響するときは、自社がなぜその開示を重要と捉えているか、それをどのように統合的なストーリーに位置づけているかを説明すれば、比較可能性への要請に応じられると書いています。離職率やエンゲージメントのように名前がそろった指標ほど、理由の1行が要るということです。

事例は金融庁が選んだ上場6社の有価証券報告書から取った

取り上げるのは、日立製作所・ＮＴＴデータグループ・横浜フィナンシャルグループ・イズミ・カプコン・デンソーの6社です。いずれも金融庁『記述情報の開示の好事例集2025』に、人的資本や従業員の状況の開示例として抜粋が載りました。決算期はイズミが2025年2月期、残る5社が2025年3月期です。

有価証券報告書は投資家に向けた法定の開示書類で、目標・実績・数え方が同じ表に並びます。指標の名前だけでなく、目標を動かした理由まで読み比べられるのはこのためです。開示制度の変化は人的資本の記事で整理しています。

選ばれたのは、金融庁が投資家やアナリストの意見を踏まえて参考になるとした開示で、上場企業の平均像ではありません。KPIの置き方がうまく回っている側の見本として読んでください。金融庁は同資料で、掲載は各社の開示に誤りがないことを保証するものではないとも注記しています。

目標を下げた年、やめた年に書かれていた理由

イズミとＮＴＴデータグループの開示では、目標を下げることも、目標の設定をやめることも、失敗の告白としては書かれていません。変えた理由を採用方針や定着の確認として書き、次の年に目標をどう置くか、置かないかまで示しています。

以下、イズミ（2025年2月期）、ＮＴＴデータグループとカプコン（いずれも2025年3月期）の有価証券報告書から、目標を動かした例と、数字が下がった例を順に読みます。

内部通報件数は、あえて増やす目標を置いた

イズミの内部通報件数は、2022年度の167件、2023年度の138件、2024年度の130件と減ってきました。同社は2025年度の目標を180件、2030年度を200件と、実績より多く置きました。理由は、通報に適切に対応し、より相談・通報しやすい窓口を目指すためと書いています。

件数が少ないことは、問題が少ないとも、窓口が使われていないとも読めます。同社は後者を避ける側に目標の向きを決めました。減れば良いとは限らない数字は、増やすのか減らすのかを先に決めておかないと、翌年の増減を評価できません。

キャリア採用の目標を下げた理由は、採用方針の1行で足りた

イズミのキャリア採用人数は、2023年度の39名から2024年度は16名に減りました。若年層の採用者を、体系的に教育できるよう別の入社区分で受け入れたためです。同社は2025年度も同じ方針をとるとして、「目標人数を70名から50名に見直しています」と書きました。

目標を下げた事実より、下げた理由が採用方針の変更という事業側の判断で説明されている点が要です。読み手は、採用力が落ちたのではないと1行で分かります。

離職率の目標を30%に置き直したのは、数える世代が変わるから

イズミの入社3年時の離職率は、2023年度が25.2%、2024年度が21.7%でした。それでも2025年度の目標は30.0%です。数字だけ見ると目標を緩めたように映ります。

理由は、この指標が毎年ちがう入社年の世代を数える点にあります。2025年度に3年目を迎える世代は、2024年度の時点ですでに離職率が20%を超えていました。同社はこの世代について、新型コロナウイルス感染症の影響で合宿研修を実施しておらず、「同期のつながりが希薄となっていました」と書いています。

同社は世代の事情を見て目標を置き直し、2030年度には25.0%を目指すとしています。打ち手として、年次ごとの合同研修も書きました。離職率の数え方の違いは離職率の記事で整理しています。

ＮＴＴデータは達成した指標を「据え置く」か「外す」かで分けた

ＮＴＴデータグループの目標表では、2024年度の結果によって翌年度の扱いが3通りに分かれています。未達だった有給休暇取得率（目標87%・実績79.8%）は、同じ87%を据え置きました。達成した社員エンゲージメント率（目標73%・実績77%）も、維持が重要だとして73%のままです。

経験者採用率（目標30%・実績45.7%）など6つの指標は、「定着が確認できたため、2025年度の目標設定は行わない」としています。

達成したら目標を上げる、という単純なルールにはしていません。維持すること自体に意味がある指標は同じ水準を守り、定着した指標は表から外して、残る指標を目立たせています。数字は同社と主要な子会社2社を合わせた3社の集計です。

カプコンは下がった数字を事業の出来事で説明した

カプコンの年次有給休暇取得率は、2024年3月期の84.6%から2025年3月期は82.8%に下がりました。月の平均残業時間も10.1時間から11.4時間に増えています。

同社はその理由を大型タイトルのリリース等による影響と書き、「適正な範囲内と考えております」と評価しました。数字の動きが事業の出来事と結びついているので、読み手は一時的な変化なのか、働き方の悪化なのかを判断できます。

人数のKPIは、事業の数字と対にすると理由が書ける

横浜フィナンシャルグループとカプコンの2社は、人数を数えるKPIと同じ報告書の中で、事業の成果を測る数字も目標つきで開示していました。日立製作所は事業の数字ではなく、Lumada事業の成長という目的を人数と結びつけて書いています。人数が目標に届かない年があっても、事業側の数字と照らし合わせれば、足りない分が事業に響くのかどうかを説明できます。

3社の有価証券報告書に載った組み合わせは次のとおりです。

横浜FGは人を約5%増やし、1人あたり収益を約4割上げる計画

横浜フィナンシャルグループの計画では、2024年度から2027年度にかけて営業人員を2,395名から2,510名へ、115名（約5%）増やします。同じ期間に、営業人員一人あたりのソリューション収益は107百万円から153百万円へ、約4割引き上げる目標です。数字は横浜銀行と東日本銀行の2行を合算しています。

ここでいうソリューション収益は、貸出で得る収益に、手数料などの役務収益や法人向けデリバティブの収益を足したものです。銀行の営業担当者1人が、融資と提案でどれだけ稼いだかを表す数字と読めます。

2つを並べると、成長の大半を1人あたりの質の向上で賄う計画だと読めます。同社は営業人員数を増強するだけでなく、スキルや専門性の向上が大切だと書き、法人・個人の渉外担当者のスキル認定で上級と判定された人数を、3年累計187名という目標つきで別のKPIに置きました。1人あたりの質を測る役は、この育成数が担う形です。

この組み立てなら、営業人員数が2,510名に届かない年があっても、上級者の育成数と1人あたり収益が伸びていれば計画は崩れていないと説明できます。人数だけを追うKPIでは、この1行が書けません。

カプコンは開発職の増員と1人当たり営業利益を同じ報告書で開示した

カプコンは開発職を毎期100名増やす目標を置き、2025年3月期は連結で171名増えました。同社はこれを、おおむね目標どおりの推移と評価しています。

同じ報告書には、開発職の表とは別の表に、連結営業利益を連結正社員数で割った従業員1人当たり営業利益も載っています。2021年3月期の10,975千円から、2025年3月期は17,466千円まで伸びました。人を増やしながら1人あたりの利益も伸びているので、増員を続ける根拠として読めます。

日立はデジタル人財の数を事業の成長と結んだ

日立製作所は、2024中期経営計画でデジタル人財の確保を目標に置きました。目標97,000人に対し、2024年度までに107,000人を確保しています。

同社はこの人数を、デジタル技術を活用した社会イノベーション事業を加速し、成長のドライバーであるLumada事業を伸ばすための人財と位置づけ、採用・事業買収と社内の育成の両方で確保してきました。2022年度に設定・公表した3つのKPIは、デジタル人財を含めてすべて目標を達成しています。

カプコンのように採用で開発職の人数を積み増す目標を置くと、届かなかった年の1行は、採用の工程の数字で書くことになります。応募が足りなかったのか、選考の途中で辞退が増えたのか。自社の人事KPIの候補にエンジニアの採用人数を入れるなら、目標を決める前に、応募から入社までの工程ごとの数字を月ごとに記録する表を用意しておくと、その1行を先に書けます。

Offers の採用KPI管理シート（無料の Excel テンプレート）は、採用の目的と目標の設定、採用スケジュールの作成、採用KPIの管理を1つのファイルで扱えます。

数え方を固定しないと、動いた理由が書けない

目標から外れた理由を書く1行は、数字の数え方が毎年同じでなければ成り立ちません。同じ名前の指標でも、数え方が違えば数字の意味は別物です。デンソーの男性の育児休業取得率は、配偶者の出産に伴う公休を含めるかどうかで、71.7%にも97.7%にもなります。数え方を書いていない指標は、翌年に数字が動いても、取り組みの成果なのか数え方の揺れなのかを区別できません。

デンソーは2つの数え方を並べて書いた

デンソーの2025年3月期の有価証券報告書によると、配偶者の出産に伴う公休を含まない男性の育児休業取得率は、2020年度の9%から2024年度は71.7%へ上がり、目標値を達成しました。公休を含めた育児休業等の取得率は97.7%です。

同社は取得率に加えて、取得期間にも1カ月以上という目標を置いています。「真に育児に参画してほしいという意図を込め」た目標だと書いており、平均の取得日数は73日でした。取得率だけでは、数日だけ休んだ人も1人として数えられます。期間の目標を足すことで、育児に実際に参画したかまで測ろうとしています。

エンゲージメントは5社で5通りの数え方だった

エンゲージメントは5社が目標や実績を開示していましたが、名前も数え方もそろっていません。各社の有価証券報告書から、直近の値と数え方を並べます。

日立の71.5%とＮＴＴデータの77%は、どちらも肯定的回答率ですが、設問の数が4つと1つで違います。数字が近く見えても、高い低いを比べる材料にはなりません。

他社の数字は、そのまま自社の目標水準の根拠にはできないということです。イズミはその代わりに、2022年度の自社のスコアを基準に置き、そこからの伸びを目標にしています。調査の組み立ては従業員エンゲージメントの記事も参考になります。

自社の人事KPIは「理由を1行で書けるか」で選ぶ

6社の事例から持ち帰る判断基準は1つ。候補に挙がった指標ごとに、目標から外れた年の理由を事業の言葉で1行書けるか試すことです。書けない指標は外すか、数え方と対になる数字を足してから残します。

判断基準は1つですが、その1行の書き方には型があります。型の例が見つかったのは横浜フィナンシャルグループ・イズミ・ＮＴＴデータグループ・カプコンの4社で、理由の書き方は次の5つに収まりました。日立製作所は目標を上回った例、デンソーは数え方の例として前の章で扱っています。左の型の名前は本記事の分類で、中央の列は開示にある記述の要約です。自社のKPIの候補ごとに、どの型で書けるかを当てはめてみてください。

たとえば「エンジニアを年20名増やす」というKPIなら、1つ目の型で書けるかを見ます。未達の年に「応募は計画どおりだったが、二次面接からの辞退が想定を上回った」と書くには、採用の工程ごとの数字が欠かせません。その数字を取れないうちは、人数だけを目標にしても、未達の年に打ち手を変える根拠が残りにくくなります。

反対に「引き続き取り組みます」という1行は、5つのどの型にも入りません。数字が動いた原因も、次の年に何を変えるのかも、読み手には伝わらないからです。

KPIを決める会議では、指標の名前を選ぶ前に、候補ごとに未達だった年の1行を先に書いてみてください。どの型でも書けなかった指標から外していけば、残った表は、外れた年にも読み手に説明できるものになります。