従業員エンゲージメントとは？高め方と組織業績への影響

エンゲージメントとは、従業員が企業のビジョンに共感し、自発的に貢献しようとする心理状態と行動の総称です。Gallupの『State of the Global Workplace 2025』によると、グローバルの従業員エンゲージメント率は21%にとどまり、日本はわずか6%で世界最低水準です。

本記事では、エンゲージメントの定義から類似概念との違い、日本の現状データ、高めるメリットと具体的な施策、測定方法、企業事例、そして採用段階からエンゲージメントを構築する新しいアプローチまで、一次ソースのデータに基づいて解説します。

エンゲージメントの意味とビジネスでの定義

エンゲージメントとは、従業員と企業が対等な立場で信頼関係を築き、互いの成長に貢献し合う状態を指します。英語の「engagement」には「婚約」「約束」「契約」といった意味があり、ビジネスにおいては「深いつながりを持った関係性」として使われています。

ここで押さえておくべきポイントは、エンゲージメントが一方通行ではないということです。企業が従業員に対して成長機会や働きやすい環境を提供し、従業員が企業に対して貢献意欲と自発的な行動で応える。この双方向性こそがエンゲージメントの本質です。

従業員エンゲージメントと顧客エンゲージメントの違い

ビジネスで「エンゲージメント」という言葉が使われる場面は、大きく2つに分かれます。

• 従業員エンゲージメント。企業と従業員の関係性を表す概念。本記事の主題です。従業員が企業のビジョンを理解・共感し、自発的に貢献しようとする心理状態のことです
• 顧客エンゲージメント。企業と顧客の関係性を表す概念。マーケティング領域で使われ、顧客が企業やブランドに対して愛着・信頼を持ち、継続的に関わる状態を表します

本記事では、人事・組織開発の文脈で使われる「従業員エンゲージメント」に焦点を当てます。

従業員エンゲージメントの3つの構成要素

従業員エンゲージメントは、以下の3つの要素で構成されています。

日本の人事部の調査では、エンゲージメントの構成要素として「仕事への情熱・熱意」を挙げた人が62.9%でトップでした。「会社全般への満足感」（61%）、「会社への愛着」（60.5%）が続いており、単なる満足ではなく「情熱」が核にあることがわかります。

ワークエンゲージメントとの関係

従業員エンゲージメントと混同されやすい概念に「ワークエンゲージメント」があります。

ワークエンゲージメントは、オランダ・ユトレヒト大学のシャウフェリ教授が提唱した概念で、「活力（Vigor）」「熱意（Dedication）」「没頭（Absorption）」の3要素から成り立ちます。厚生労働省の『令和元年版労働経済白書』でも特集され、国内の注目度が高まりました。

両者の違いはシンプルです。ワークエンゲージメントは「仕事そのもの」への心理状態を測るのに対し、従業員エンゲージメントは「仕事＋組織」の両方を含む、より広い概念です。

エンゲージメントと満足度・ロイヤルティの違い

エンゲージメントは「企業と従業員の対等な双方向関係」である点が、類似概念との決定的な違いです。混同されやすい4つの概念を比較表で整理します。

エンゲージメントと従業員満足度との違い（居心地のよさと貢献意欲）

従業員満足度（ES）は、福利厚生や職場環境、上司との人間関係に対する「満足感」を測る指標です。「この会社にいて心地よい」という状態であり、必ずしも「この会社のために頑張りたい」という行動意欲を伴いません。

たとえば、給与と福利厚生に不満がなく、残業もない職場では従業員満足度は高くなります。しかし、それだけで従業員が自発的に業務改善に取り組んだり、新規事業を提案したりするとは限りません。

エンゲージメントとロイヤルティとの違い（忠誠心と対等な関係）

ロイヤルティは「忠誠心」と訳されるように、従業員から企業への一方的な関係を前提としています。組織が上の立場にあり、従業員がそれに従うという主従関係の色合いが強い概念です。

エンゲージメントは、企業と従業員が対等なパートナーとして互いに価値を提供し合う点が異なります。

エンゲージメントとモチベーションとの違い（個人の動機と組織との絆）

モチベーションは「やる気」「意欲」を指し、個人の内面的なエネルギーです。「評価されたい」「スキルを上げたい」「報酬を得たい」といった個人的な動機が中心であり、組織との関係性は必ずしも含みません。

エンゲージメントは個人のモチベーションに加えて、組織のビジョンへの共感や貢献意欲という「組織との絆」を含む、より広い概念です。

エンゲージメントが日本で低い理由と現状データ

日本の従業員エンゲージメント率は6%。グローバル平均21%と比べて15ポイントもの差があり、調査対象国の中で最低水準です。

この数字の意味を掘り下げます。

日本とグローバルのエンゲージメントGallupデータが示す格差

Gallupの『State of the Global Workplace 2025』が明らかにした現実は厳しいものです。

グローバルのエンゲージメント率自体も、2023年の23%から2024年は21%に低下しました。12年間で2度目の低下であり、世界的にも逆風が吹いています。しかし日本の6%は、その低下したグローバル平均のさらに3分の1以下という深刻な水準です。

エンゲージメント低下による86兆円の経済損失

エンゲージメントの低さは、抽象的な組織課題ではありません。Gallupの試算によると、日本企業はエンゲージメント低下の機会費用として86兆円超を失っています。グローバルでは4,380億ドル（US$438B）の生産性損失が発生しており、全世界の国内総生産（GDP）の約9%に相当するという数字です。

管理型マネジメントと成長機会の欠如がエンゲージメント低下の原因

アジャイルHR、インテージ、東京大学の共同研究（2025年）は、日本のエンゲージメントが低い根本的な要因として「管理型の組織マネジメント」を挙げています。

ボストン コンサルティング グループ（BCG）の「AI at Work 2025」調査（11カ国・10,600人超対象）も、日本の課題を裏付けています。

• 業務上のAI活用率。日本51% vs 世界平均72%（21ポイント差）
• 「十分なトレーニングを受けた」と感じる従業員。日本12% vs 世界平均36%

テクノロジーの活用でも教育の機会でも世界平均から距離がある。成長実感が持てない環境では、エンゲージメントが育たないのは当然の帰結です。

40-50代のエンゲージメント・組織コミットメント低下の傾向

アジャイルHRの第3回全国1万人エンゲージメント調査（2025年）は、年代別の特徴も明らかにしました。

20代から30代、40代と年齢を重ねるにつれて組織コミットメントは低下し、40-50代が全年代で最も低いスコアを記録しています。一方で60代以上は全年代で最も高い。長年同じ組織で働く中で帰属意識が形成された世代と、キャリアの中間地点で閉塞感を感じる世代のコントラストが鮮明です。

この結果は、マネージャー層（40-50代に多い）のエンゲージメント低下がチーム全体に波及するリスクも示唆しています。Gallupのデータでは、マネージャーがチームエンゲージメントの差異の70%を説明するとされており、マネージャー自身のエンゲージメント向上が組織全体の鍵を握ります。

エンゲージメント向上のメリットと業績への影響

エンゲージメントの高い組織は、低い組織と比べて収益性が23%高く、生産性は18%高く、離職率は最大43%低い。Gallupの大規模メタ分析が示すこの数字は、エンゲージメントが「気持ちの問題」ではなく、経営の最重要指標であることを意味しています。

エンゲージメントのGallup Q12メタ分析で収益性+23%・生産性+18%

GallupのQ12メタ分析（11th Edition）は、230組織・82,248事業ユニット・188万人超のデータを分析した世界最大規模のエンゲージメント研究です。

エンゲージメント上位群と下位群を比較した結果は明確でした。

エンゲージメントと総合パフォーマンスの真値相関が0.43というのは、組織行動学の研究としては非常に強い関係を示す数値です。

エンゲージメント向上による離職率最大43%低下の人材定着効果

人材の流出を食い止める効果も定量的に裏付けられています。

• 低離職組織（もともと離職率が低い企業）。離職率が43%低下
• 高離職組織（もともと離職率が高い企業）。離職率が18%低下

もともと離職率が低い組織ほど、エンゲージメント向上の効果が大きく出ます。優秀な人材が定着している組織にとって、エンゲージメント投資は「良い人材がさらに辞めにくくなる」好循環を生む施策です。

エンゲージメントスコア1pt上昇で営業利益率+0.35%の国内研究

グローバルデータだけではありません。国内でもエンゲージメントと業績の相関は実証されています。

リンクアンドモチベーションの研究機関と慶應義塾大学ビジネス・スクール岩本研究室の共同研究では、エンゲージメントスコア（ES）が1ポイント上昇すると、当期の営業利益率が0.35%上昇することが明らかになりました。翌四半期では+0.38%と、時間差でさらに効果が高まるという結果です。

この研究は経済産業省の「人材版伊藤レポート」にも引用されており、エンゲージメントが「比較的短期間で、実際に成果に寄与する」ことの裏付けとなっています。

エンゲージメント向上による顧客満足度・イノベーション・採用力への効果

データで示された主要なメリット以外にも、エンゲージメントの高い組織では以下の効果が報告されています。

• 顧客満足度の向上。従業員が自発的に顧客対応の質を高めることで、顧客体験が改善される
• イノベーションの促進。心理的安全性が確保された環境で、新しいアイデアが生まれやすくなる
• 採用力の強化。エンゲージメントの高い従業員によるリファラル採用が活性化し、採用コストが低下する

日本企業を対象としたアンケートでも、エンゲージメント向上に期待する効果として「組織の活性化」（55%以上）、「モチベーション向上」（43.8%）、「業績向上」（39.8%）、「離職率の低下」（37.5%）が挙げられています。

エンゲージメントと人的資本開示の関係

2023年3月期から上場企業に義務化された人的資本情報開示。エンゲージメントはその中核指標の一つとなり、「測る」だけでなく「開示する」対象へと位置づけが変わりました。

エンゲージメントを含む人的資本情報開示の義務化（2023年3月期〜）

2023年3月期の有価証券報告書から、上場企業は人的資本に関する情報を開示することが義務化されました。育児休業取得率やジェンダー賃金格差といった定量項目に加えて、従業員エンゲージメントの開示に踏み切る企業が増えています。

「開示する」ということは、「測定して、改善の進捗を示す」ことを意味します。エンゲージメントは経営層にとって「あったらいい施策」から「ステークホルダーに説明すべき経営指標」へと格上げされたのです。

ISO 30414とエンゲージメント指標

ISO 30414は、2018年12月に国際標準化機構（ISO）が発行した人的資本に関する情報開示のガイドラインです。11の領域・49の項目で構成され、エンゲージメントは定性的な重要項目として位置づけられています。

グローバル企業との競争や海外投資家へのアピールを見据えると、ISO 30414に準拠したエンゲージメント指標の整備は今後ますます求められるでしょう。

人材版伊藤レポート2.0が示すエンゲージメントなど8つの重要項目

経済産業省が2022年5月に公表した「人材版伊藤レポート2.0」は、人的資本経営の実現に向けた8つの重要項目を示しました。従業員エンゲージメントはその一つに位置づけられ、「従業員がやりがいや働きがいを感じ、主体的に業務に取り組める環境を整える要素」と定義されています。

キリンホールディングスやソニーグループなど、エンゲージメントスコアを役員報酬に反映する企業も出始めており、経営の中核指標としての認知が広がっています。

エンゲージメントサーベイ市場の急拡大

こうした制度的な後押しを受けて、エンゲージメントサーベイの市場は急成長しています。

矢野経済研究所の調査によると、従業員エンゲージメント診断・サーベイクラウドの市場規模は以下の通りです。

2年連続で20%超の成長率を記録しており、エンゲージメント向上への取り組みが一部の先進企業から、事業運営に不可欠な基盤へと移行しつつあることがわかります。

エンゲージメント測定のサーベイ手法と指標

エンゲージメントを改善するには、まず現状を定量的に把握する必要があります。「なんとなく雰囲気が悪い」という感覚を、数値に変えるのがサーベイの役割です。

エンゲージメント測定のパルスサーベイとセンサスサーベイ

エンゲージメントサーベイには、大きく2つの実施方式があります。

パルスサーベイで日常的な変化を検知し、センサスサーベイで年に1〜2回の深い分析を行う。この組み合わせが現在の主流です。

Gallup Q12、世界標準のエンゲージメント12問

Gallupが開発した「Q12」は、わずか12の質問でエンゲージメントを測定する世界標準のフレームワークです。230組織・82,248事業ユニット・188万人超の回答データに裏付けられた設計で、質問は「仕事で期待されていることを知っているか」「成長の機会があるか」といったシンプルなものです。

Q12の強みは、膨大なベンチマークデータとの比較ができる点にあります。自社のスコアがグローバル平均や業界平均と比べてどの位置にあるかが一目でわかります。

主要なエンゲージメントサーベイツール

国内で利用されている主要なツールを整理します。

エンゲージメントサーベイ疲れを防ぐ測定・運用の注意点

サーベイは「測ること」が目的ではなく、「改善につなげること」が目的です。以下の点に注意が必要です。

• 結果をフィードバックする。サーベイを実施したのに結果が共有されないと、「回答しても何も変わらない」という不信感につながります
• アクションプランを示す。結果をもとに「何を、いつまでに、誰が改善するか」を明確にします
• 頻度を適切に設定する。パルスサーベイの頻度が高すぎると「サーベイ疲れ」を招きます。月1回程度が一つの目安です
• 匿名性を担保する。個人が特定される懸念があると、正直な回答が得られません

エンゲージメントを高める7つの施策

エンゲージメントの70%はマネージャーによって決まる。Gallupのこのデータは、「全社一律のキャンペーン」ではなく、マネジメントの質を変えることが最も効果的であることを示しています。

経営・管理職・現場の3レイヤーで取り組むべき7つの施策を整理します。

施策1. 経営レイヤーで進めるエンゲージメント基盤、企業理念・ビジョンの浸透

エンゲージメントの土台は、従業員が「この会社のために働きたい」と思えるビジョンの存在です。ビジョンが抽象的なスローガンにとどまっている限り、エンゲージメントにはつながりません。

実践のポイントは、経営層が日常的にビジョンを語り、事業判断の根拠としてビジョンを引用すること。キックオフミーティングや社内報で繰り返し伝えるだけでなく、「このプロジェクトはビジョンのどの部分を実現するものか」を現場レベルで接続することが必要です。

施策2. エンゲージメントを左右する、公平で透明な人事評価制度

評価制度への不信感は、エンゲージメント低下の大きな要因です。特に日本では、年功序列的な評価から脱却し、成果やバリュー（行動指針の体現度）を反映した評価制度へ移行する企業が増えています。

ポイントは、評価基準を「事前に」「具体的に」「全員に」公開すること。何を達成すれば評価されるのかが不透明な状態では、従業員は「頑張っても報われない」と感じてしまいます。

施策3. エンゲージメントを高める1on1と心理的安全性の確保

好業績かつエンゲージメントの高い米国本社企業の85.7%が1on1ミーティングを導入しています。1on1は上司と部下が週1回・30分程度、ざっくばらんに対話する場です。業務報告の場ではなく、部下のキャリアや悩みに耳を傾ける場として設計することがカギになります。

Googleの「Project Aristotle」は、高成果チームの最大の共通要因が「心理的安全性」であることを明らかにしました。何を言っても否定されないという安心感が、建設的なフィードバックや挑戦的な提案を生み出す土壌となります。

施策4. エンゲージメントに直結する成長機会とキャリアパスの提示

Gallupの調査で、82%の従業員が「意味のある学習機会がモチベーションに直接影響する」と回答しています。特にエンジニアやIT人材にとって、技術的な成長の実感はエンゲージメントに直結します。

アジャイルHRの調査でも、日本の「成長」スコアは海外企業と比べて特に低く、「若くても活躍できる場や、成果を認めてもらう機会が乏しい」ことがエンゲージメント低下の根本的な要因となっています。

施策5. エンゲージメントを支える柔軟な働き方とリモートワーク制度

リモートワークやフレックスタイムといった柔軟な働き方は、エンゲージメント向上に寄与する施策です。特にIT・エンジニア職種では、働く場所や時間の自由度が企業選びの判断基準になっています。

社外での経験を持ち帰る「越境学習」の効果にも注目が集まっています。自社の枠を超えた経験が、本業でのイノベーションや新しい視点をもたらすことがあります。

施策6. エンゲージメントの7割を左右するマネージャー層の育成

Gallupのデータによると、マネージャーのエンゲージメントは2024年に30%から27%へ低下しました。特に若手マネージャーと女性マネージャーの低下が顕著です。

チームのエンゲージメントの70%を左右するマネージャー自身が疲弊している。この問題を放置したまま現場施策を重ねても効果は限定的です。マネージャーに対するコーチング研修、業務負荷の見直し、マネージャー同士のピアサポート体制の構築が優先課題となります。

小松製作所は2012年からマネージャー層教育に注力し、組織全体のエンゲージメント改善に取り組んでいる先行事例です。

施策7. 全レイヤーで回す、エンゲージメントサーベイのPDCA

施策を実行して終わりではありません。サーベイで定期的に効果を測定し、結果に基づいて次のアクションを決める。この計画・実行・検証・改善（PDCA）のサイクルを回し続けることが、エンゲージメント向上の持続性を担保します。

重要なのは、サーベイの結果をマネージャーだけでなくチーム全体にフィードバックし、「何が改善されたか」「次に何に取り組むか」をオープンに共有することです。

エンゲージメント向上の企業事例

エンゲージメント向上に成功した企業に共通するのは、「測定→分析→施策→再測定」のサイクルを経営主導で回し続けている点です。

Offers導入企業による採用段階からのエンゲージメント構築（課題別マトリクス）

エンゲージメントは入社後にゼロから築くものとは限りません。採用段階でのマッチング精度を高めることで、入社直後からエンゲージメントが高い状態を実現できます。Offers導入企業のうち、職種・フェーズ別に4ケースを紹介します。

スタンバイの検索技術ハイクラス採用、予算型リテーナーで2ヶ月決着

求人検索エンジンを運営するスタンバイは、機械学習・バックエンド/フルスタックといった検索技術の中核を担うハイクラス人材を、Offersの予算型リテーナープランで2ヶ月で正社員採用しました。専門特化領域は入社後の活躍度が期待値とズレると双方のエンゲージメント低下が大きくなるため、採用段階での要件合意が決定的です。

HRBrainのVPoE採用、選考4ヶ月・面談5回で1名を正社員化

タレントマネジメントSaaSのHRBrainは、開発組織60→200名規模への拡大局面でVPoE 1名の採用に成功しました。選考期間は約4ヶ月、面談5回を重ねる丁寧なプロセスで、書類選考通過率も高水準。マネジメント層は採用時点のカルチャーフィットと権限合意が、入社後のチームエンゲージメント全体を左右します。

株式会社Gaji-LaboのPdM採用、伴走型支援でハイクラス1名を確保

プロダクト開発支援企業の株式会社Gaji-Laboは、PdM（プロダクトマネージャー）1名の採用をOffersの伴走型支援で実現。ハイクラス人材に到達しました。PdMは事業と開発の橋渡し役であり、採用段階でのミッションすり合わせの深さが、入社後のプロダクト推進エンゲージメントに直結します。

SmartHRが年間30名以上のエンジニア採用を正社員中心で継続

クラウド人事労務SaaSのSmartHRは、開発組織70+名（正社員9割）で年間エンジニア採用30名以上を継続しています。大規模採用では「採用して終わり」ではなく、オンボーディング設計・1on1運用・サーベイによる継続測定までのサイクルでエンゲージメントを維持しているのが特徴です。

サイバーエージェントのGEPPOで「働きがい」87%

サイバーエージェントは、月1回のパルスサーベイ「ゲッポウ（GEPPO）」を運用し、従業員のコンディション変化をリアルタイムで検知する仕組みを構築しました。さらに「ヒストリエ」と呼ばれる社史作成プロジェクトでビジョンの共有を図るなど、複数の施策を組み合わせています。

その結果、「働きがいがある」と回答した従業員は87%に達しました。サーベイの実施だけでなく、結果に基づいた具体的なアクションを継続している点が特徴です。

LIXILのEmployee Listeningでエンゲージメント10pt改善

住宅設備大手のLIXIL（リクシル）は2020年にQualtrics EmployeeXMを導入し、「Employee Listening」戦略を展開しています。従業員の声に体系的に耳を傾ける仕組みを整備した結果は明確です。

• サーベイ回答率。87%（2022年）→ 89%（2024年）→ 90%（2025年）
• エンゲージメントスコア。導入当初から10ポイント改善
• 現在のエンゲージメント。71%

回答率が毎年上昇しているのは、「回答すれば改善につながる」という信頼が従業員の間に根づいている証拠です。

スターバックス、マニュアルなしで自発的行動が生まれる組織

スターバックスの接客にはマニュアルがほとんど存在しません。ドリンクカップへのメッセージ、おすすめドリンクの紹介、常連客への声かけ——これらはすべて「パートナー」と呼ばれる従業員の自発的な行動です。

従業員の8割超がパートタイマーであるにもかかわらず、高いエンゲージメントが維持されている背景には、「パートナー」という呼称に象徴される対等な関係性と、徹底した理念共有があります。

GoogleのProject Aristotleと心理的安全性の発見

Googleが社内の180以上のチームを調査した「Project Aristotle」は、高成果チームの最大の共通要因が「心理的安全性」であることを明らかにしました。メンバーが「ここでは失敗しても責められない」と感じられる環境が、チームのパフォーマンスを左右するという発見です。

この研究は、エンゲージメント向上における「環境づくり」の重要性を定量的に示した点で、多くの企業に影響を与えています。

キリンHD・ソニーによるエンゲージメントスコアの役員報酬反映

キリンホールディングスとソニーグループは、エンゲージメントスコアを役員報酬の評価指標に組み込んでいます。「エンゲージメントは経営責任である」というメッセージを制度設計に落とし込んだ先進的な事例です。

エンゲージメント構築は採用段階から始める

エンゲージメントの起点は入社日ではありません。採用プロセスの設計次第で、入社前から信頼関係の土台を築くことが可能です。

なぜ「採用×エンゲージメント」なのか

多くの企業がエンゲージメント施策を「入社後の取り組み」として位置づけています。しかし、採用段階でのミスマッチが入社後の早期離職やエンゲージメント低下の大きな原因となっているケースは少なくありません。

「この会社のビジョンに共感できるか」「チームの雰囲気は自分に合うか」「成長機会はあるか」——エンゲージメントの構成要素（理解度・帰属意識・行動意欲）を採用プロセスの中で候補者が体験できれば、入社後のエンゲージメントは自然と高まります。

マッチング精度向上によるカルチャーフィット確認とエンゲージメント

エンジニア採用において、技術スタックへの適応度やチームとのコミュニケーションスタイルは面接だけでは見極めが難しい。採用段階でのマッチング精度を上げることが、入社後のエンゲージメント向上に直結します。

Offersには35,000人超のプロダクト開発人材が登録しており、AIがスキル・経験・志向性と企業のカルチャー・ポジション要件を照合することで、入社後にエンゲージメントが高まりやすい人材とのマッチング精度を高めています。

AI RPOが実現するマッチング精度向上とエンゲージメントの起点

採用プロセス全体をAIで最適化するAI RPOは、エンゲージメントの観点からも注目される手法です。

野村総合研究所（NRI）の調査では、企業の生成AI導入率は2023年33.8%から2025年57.7%へと伸びており、採用領域でのAI活用も広がっています。

採用担当者の方にとって、エンゲージメント向上は「入社後の人事施策」と「採用段階のマッチング精度」の両輪で取り組むのが効果的です。CTO・VPoE・Engineering Manager（EM）など採用難易度の高いポジションには、専任チームが予算にコミットする予算型リテーナープランも選択肢になります。

本記事のポイント

エンゲージメントとは、従業員と企業が対等な立場で信頼関係を築き、互いの成長に貢献し合う状態です。日本の従業員エンゲージメント率はわずか6%で世界最低水準にありますが、Gallupのメタ分析が示すように、エンゲージメントの高い組織は収益性+23%、生産性+18%、離職率最大-43%という明確なリターンが得られます。

本記事のポイントを整理します。

• エンゲージメントは従業員満足度やロイヤルティとは異なる「双方向の関係性」
• 日本の6%は管理型マネジメントと成長機会の欠如が根本的要因
• メリットはデータで実証済み（収益性+23%、営業利益率ES 1pt=+0.35%）
• 人的資本開示の義務化により、経営アジェンダとしての優先度が上昇
• 施策は経営・管理職・現場の3レイヤーで取り組む（マネージャーが70%を左右）
• 採用段階からのエンゲージメント構築が、入社後のミスマッチを防ぐ

エンゲージメント向上に「一つの正解」はありません。しかし、測定→分析→施策→再測定のサイクルを回し続けることで、組織は確実に変わっていきます。まず自社のエンゲージメントを測ることから始めてみてください。

スカウト運用の工数削減や採用プロセスの効率化を検討している方は、Offers AI RPOプランをご確認ください。CTO・VPoEなどハイクラスポジションの採用には、予算型リテーナープランもご用意しています。