スカウトを送っても返信がない。面談しても辞退される。最終選考で年収提示に負ける。ハイクラスエンジニアの採用に取り組む企業にとって、こうした場面は珍しくないのではないでしょうか。
しかし、本質的な課題は「人がいない」ことではなく、「選ばれていない」ことにあります。エンジニア約90万人のうち転職活動中はわずか8%。一方で「いい話があれば聞いてもいい」と考える潜在層は70%に上り、この層へのアプローチこそが勝敗を分ける構造になっています。
2026年3月18日、株式会社overflow 代表取締役CEOの鈴木裕斗と、株式会社フィールドマネージメント・ヒューマンリソース 執行役員・ディレクターの山田博之様をお迎えし、「なぜハイクラス人材を"口説けない"のか ── 選ばれる企業に共通する構造とは」と題したウェビナーを開催しました。
本記事では、エンジニア採用市場の構造から、選ばれない企業の共通パターン、潜在層へのアプローチ戦略、そして入社後のエンゲージメントを高める7つの要素まで、採用と組織の両面から「選ばれる企業」の条件を読み解いていきます。
転職活動中はわずか8% ── エンジニア採用市場の構造的課題
――鈴木：エンジニア採用市場の構造について、まずお話しさせてください。
90万人のうち、動いているのはわずか8%
市場のエンジニアは今、90万人強と言われていますが、そのうち転職活動中の方はわずか8%です。いわゆるダイレクトリクルーティングサービスで「転職意欲あり」と設定している層になります。
次に注目すべきは、「いい話があれば聞いてもいい」と考える潜在層が70%ほど存在するという点です。この層にどうアプローチするかが、採用活動における大きなポイントになってきました。8%の顕在層を取り合う競争に巻き込まれると、年収で負ける、面談後に辞退されるといった消耗戦に陥りやすいからです。
返信率が最も高いのは「今は考えていない」層
Offersのプラットフォーム上では、「今は転職を考えていない」とステータスを設定している方の返信率が最も高いというデータが存在しています。エンジニアの返信率は、「すぐ転職したい」層が18%、「いいオファーがあれば」層が12%。一方、「今は考えていない」層はおよそ30%に達しました。
動機の上位は「市場価値の確認」と「AIトレンドへの関心」
なぜ返信してくれるのかを深掘りすると、理由の上位に挙がるのは「市場価値を知りたい」という動機です。AIの台頭により、自分の市場価値があるのかないのか分からなくなっている方も増えており、潜在層の中でも最も大きな要因となっています。続いて「いい話があれば柔軟に検討したい」、そして最近増えてきた「AI時代のトレンドを知りたい」という声も目立ちます。スカウトメールの既読率は7割以上を維持しており、動かなくてもメールは見ている方が大半です。
選ばれない企業に共通する3つの構造
――鈴木：続いて、選ばれない企業に共通する構造についてお話しします。3つのパターンが見えてきています。
構造1：人員計画が「現場の声」だけで作られている
1つ目は、人員計画・要員計画が現場の声だけで作られているケースです。現場には当然やらなければいけない仕事がたくさんあり、必要な人員は際限なく出てくるもの。しかし、その声をそのまま拾い続けると、「なぜあなたが必要なのか」という候補者に向けた文脈やストーリーが作りづらくなります。ここでは人事が「翻訳家」として入り、候補者に伝わる言葉に変換していくことが不可欠です。
構造2：採用プロセスが「選考」のままになっている
2つ目は、採用プロセスが「選考」のままになっているケース。「選考」という言葉からは、企業側が候補者を見極めるニュアンスが伝わりがちですが、ハイクラスの方々とは同じ目線に立ち、「この会社をどうすればもっと良くできるか」を一緒に語るほうが効果的です。選考プロセスの満足度が上がり、会社への理解も深まることで、結果的に選ばれる形になるケースが多いと感じています。
構造3：入社後のリアルが見えていない
3つ目は、入社後のリアルが見えないという点です。面接でお会いした方は良かったけれど、入社後に本当に自分が合うのか不安である。こうした声は少なくありません。Offersのクライアントの中には、10回以上の面談を実施したり、オフィスに来ていただいたり、3日間のトライアル勤務を取り入れたりすることで、このギャップを縮めている企業もあります。
ハント型からファーム型へ ── 潜在層に届くスカウト戦略
――鈴木：潜在層へのアプローチについて、もう少し掘り下げます。私たちは「ハント型からファーム型へ」の転換を提案しています。
ハント型の限界とファーム型という発想転換
ハント型は、転職意欲が上がった瞬間に1回スカウトを送り、タイミングが合わなければ終了するモデルです。一方のファーム型は、スカウトメールが7割以上見られている事実を活かし、ブランドグッドを持ってもらいながら継続的にスカウトを打っていく手法になります。候補者がキャリアドリフトモデルの4段階目以上、つまりトリガーイベントを超えて行動を起こすタイミングで、「いつも熱心に送ってくれていたあの会社を見てみよう」と第一想起を獲得できるポジションを作ることが狙いです。
ファーム型を支える3つの柱
具体的には3つの柱で構成しています。ストーリースカウトは、ディープインタビューを通じて現場の方や経営者の一次情報を抽出し、その内容をスカウトに落とし込む取り組みです。フェーズ連動型配信は、キャリアドリフトスコアという独自のロジックで候補者のフェーズを判定し、そのフェーズに合わせたスカウトを設計します。そして継続的関係構築は、スカウトをブログのように追いかけ続けることで、返信率を高い水準でキープし、面談からの成約率向上にもつなげています。
主従からパートナーシップへ ── 企業と社員の関係性の変化
――鈴木：ここからは、入社後の組織づくりについて山田様にお話しいただきます。
かつての主従関係は、優秀な人材ほど崩れている
山田様：かつて企業と社員の関係は、労働を提供し報酬を得るという主従の関係でした。その根底は今でも変わりませんが、優秀な人材であればあるほど、この構造が変化してきています。
企業価値の軸が「財務」から「非財務」へ
特に大きいのは、企業価値を測る軸の変化です。以前は「いくら儲かっているか」という財務的な観点が中心でしたが、近年では非財務の観点、すなわち「その会社は社会に役立っているのか」「継続的にあり続けられる会社なのか」が重要視されるようになりました。転職においても同様で、「いくら稼げるか」だけでなく、「この会社でどのような社会貢献ができるか」を求職者が見ています。
人材版伊藤レポートでも述べられているように、企業と社員が「選び、選ばれる関係」へと移行しています。ハイクラス人材こそ、この傾向は顕著です。魅力的な環境整備ができていなければそもそも選ばれませんし、仮に実態と異なる形で採用したとしても、定着にはつながりません。
ワークエンゲージメント×帰属意識＝社員エンゲージメント
目指すべきは、ワークエンゲージメント（仕事に対する使命感）と帰属意識（この組織にいたいという意識）の両軸を高めることです。ワークエンゲージメントだけが高い状態では、「同じ仕事ができるなら他社でもいい」という流出リスクが残ります。逆に帰属意識だけが高くても、受け身的・消去法的なものであれば、主体的にパフォーマンスを上げる人材にはなりません。私たちはこの両軸を掛け合わせたものを「社員エンゲージメント」と定義しています。平たく言えば、働きがいと働きやすさの双方を向上させることが重要だということです。
報酬だけでは届かない ── 社員エンゲージメントを高める7つの要素
――鈴木：報酬を上げればエンゲージメントが高まるのか、という問いについてはいかがでしょうか。
報酬は退職理由の2番目、ただし上げ続けるには限界がある
山田様：報酬を得るために働いているという事実は否定できません。報酬が安くてもいいということではない。ただ、報酬を上げるだけでエンゲージメントが高まるかというと、それだけではないことは皆様も体感されているのではないでしょうか。
エン・ジャパン様の1万人アンケートを引用すると、給与の低さは退職理由の2番目に挙げられていますが、それ以外にも職場の人間関係、会社の将来性への不安、社風・風土、そして評価・人事制度への不満が上位に並んでいます。当然、会社にも財務的な余力には限界がありますから、報酬の引き上げだけで競い合うことには限界があるのです。
エンゲージメントを支える7つの要素
そこで重要になるのが、社員エンゲージメントを高める7つの要素です。
① 明確なミッションと目標
会社や組織が何のためにあるのか、何に対して貢献しているのかを示すものであり、これがないと人が集まっても単なる群れになってしまいます。
② リーダーシップ
ミッションや目標を日々の現場に浸透させるのはリーダーの役割です。トップマネジメントだけでなく、現場のマネージャーも含め、「あの人ならついていきたい」と思わせるリーダーシップの質が求められます。
③ コミュニケーション
上下のやり取りのみならず、他部署との連携も含みます。チェスター・バーナードは組織成立の3要件として、共通目的・協働意思と合わせてコミュニケーションを挙げています。コミュニケーションツールは増えているのに、交わすべきことが交わされていない企業も少なくありません。
④ 成長・発展の機会
ここで本当に成長できるのかという問いに応えられるかどうかが問われます。日々の仕事が、本人のキャリア展望と地続きに感じられているかどうかが、定着の分かれ目になります。
⑤ 評価制度
評価結果の満足度だけでなく、どのように評価が決まるのかというプロセスの透明性も重要なポイントです。評価プロセスの明示は企業努力で実現できる領域であり、社員の納得感に直結します。
⑥ 仕事と生活のバランス
やりがいの搾取にならないよう、バランスのとれた環境を整えることが前提になります。働きがいと働きやすさの両立は、ハイクラス人材ほど厳しく見られている領域です。
⑦ ポジティブな職場文化
エンゲージメントサーベイを実施しても、結果を活用して職場文化を向上させる取り組みまで踏み込めている企業はまだ多くありません。先の6つの要素を活用しながら、いかにポジティブな文化を醸成できるかが問われています。
ミッション策定と浸透 ── 実現性と効果から考える優先順位
――鈴木：7つの要素を実現性と効果で整理したマトリクスがあります。山田様、この中でどこから着手すべきとお考えですか。
A象限：まず取り組むべきは「ミッションと目標」
山田様：7つどれも甲乙つけがたいのですが、あえて相対評価をすると、実現性が高くて効果も高いA象限にあるのが、1番の「ミッションと目標」です。なぜかというと、ミッションと目標はまず掲げればよいからです。掲げるだけで一定の効果が生まれます。
多くの企業が、たとえばMBO（目標管理制度）を導入していても適切に運用できていなかったり、ミッション自体が曖昧なまま事業を進めていたりします。特に組織ミッションのレベルまで落とし込めている企業は少ないのが実態です。ミッションと目標は、リーダーシップのあるマネジメントが作ればよい。比較的実現性が高く、かつこれがなければ何も始まらないという意味で、最初に取り組むべき要素だと考えています。
なぜミッションのない企業が生まれるのか
――鈴木：そもそも目標やミッションがない企業が存在するのは、なぜなのでしょうか。
山田様：惰性です。それで来てしまったということですね。かつてはあったのかもしれませんし、実はどこかに存在するのかもしれません。しかし多くの企業で、ミッションがホームページに載っているだけ、という状態になっています。特に成長曲線が踊り場に差し掛かった企業では、これまでの惰性で業務が回っているため、「自分たちの社会的価値は何か」「自分たちの組織は何をするところか」と問われたことがない。オペレーションが回っている限り、ミッションは曖昧になりやすいという構造があります。
C象限：リーダーシップは効果大、ただし育成に時間がかかる
――鈴木：一方で、C象限にあたるのがリーダーシップですね。
山田様：その通りです。リーダーシップは効果が非常に大きいのですが、実現に時間がかかります。リーダーが一人変わっただけで職場の雰囲気が一変した経験は、多くの方がお持ちではないでしょうか。ポジティブな変化もあれば、逆もあります。それほどリーダーシップの影響度は大きいのですが、良いリーダーを育てるには計画的な育成、適切な昇格・人選、場合によっては外部からの採用も含めた長期的な取り組みが必要です。
共感性のあるミッションは「社会課題へのリーチ」から始まる
――鈴木：ちょうど視聴者からも質問をいただきました。「ハイクラス人材には、惰性で作っただけの企業ミッションは見抜かれるのでは」と。私もまさに聞きたかったところです。
山田様：共感性の高いミッションを作るには、社会課題へのリーチが鍵になると考えています。企業ミッションであれば、「どの社会課題に対して自社の事業がリーチしているのか」が明示されていること。単に「売上目標が何億円」という数字は目標であり、ミッションが果たされているかを測る物差しの一つにすぎません。数字自体がミッションになることはありえないのです。
組織ミッションであれば、企業ミッションから連鎖する形で、自分たちの組織が会社の中でどの課題にリーチしているのかを示す。「惰性で業務をやっている」状態から脱却するためには、こうしたバックキャスティング的な視点でミッションに社会課題を組み込む必要があります。
――鈴木：ミッションを決めるプロセス自体も、惰性では決められないということですね。腰を据えてしっかり向き合わなければならない。
山田様：おっしゃる通りです。
エンジニアが積極的に動かない理由 ── 職種固有のキャッチアップ構造
――鈴木：山田様からも質問がありましたが、エンジニアは手に職があるにもかかわらず、なぜ積極的に外を見ようとしない方が多いのでしょうか。
コンサル人材は動くのに、エンジニアは動かない
山田様：私はコンサルティング会社にいるので、業界をまたいでさまざまな企業を支援しています。コンサルタントの場合は、一人一人がプロフェッショナルとして動いているため、「この仕事は好きだが、なぜこのファームなのか」という問いが常にあり、社会性の高い環境や人材環境の良い場所があれば移っていく傾向があります。エンジニアも同じプロフェッショナルですから同様だと思っていたのですが、転職意欲を明確に出している方が少ないというのは意外でした。
キャッチアップに時間がかかり、転職コストが高い
――鈴木：エンジニアという職種には、特徴的な構造があります。一つは、キャッチアップに時間がかかるということです。10年、5年と運営されているサービスの全体像を把握するのに数ヶ月かかることも珍しくありません。
キャッチアップした知識はその会社固有の資産になり、パフォーマンスを発揮するほど社内で欠かせない存在になります。すると2つのロジックが働きます。「他社に行くとまたあの立ち上げをやり直すのか」という心理と、「社内での自分の価値が高まり、居心地が良くなる」という状況です。営業職であればドメイン知識のキャッチアップはあるものの、商品を人に売るプロセスの基本は変わりません。しかしエンジニアの場合は、会社固有のソースコードに対する理解が不可欠であり、この転職コストの高さが独特の構造を生んでいます。
山田様：なるほど。会社を超えた汎用的なスキルや技術を持っていると思っていましたが、会社固有の部分もやはり大きいのですね。
技術トレンドの変化が「チラチラ」層を生む
――鈴木：AIによってドメインのキャッチアップ速度は上がっている側面はあります。ただ、会社固有のものがソースコードに残り続ける構造自体は変わりません。もう一つ重要なのは、技術トレンドの変化が非常に速いということです。PHPが使われていた時代からRubyへ、そして今はAIが言語の壁を超えようとしている。自分が取り組んでいる技術がこのままでいいのか、マネジメントへ移るべきか。エンジニアはこうしたトレンドに常にさらされています。
山田様：表面的に転職意欲をはっきり示す方は少なくても、「チラチラ」気にはなっているわけですね。採用の視点に立てば、はっきり動いている人を取りに行くのはレッドオーシャンですから、いかにこの「チラチラ」している層に対して会社の総合的な魅力を訴求していくかが重要になります。報酬や処遇だけではなく、組織としての魅力を含めた統合的なアプローチが求められるということですね。
採用力の源泉は組織力 ── 好循環と悪循環の分岐点
――鈴木：まさにおっしゃる通りで、私は採用のドメインで事業を運営していますが、基本的に採用できる会社は組織がいいと実感しています。
商品が良ければ売れる、組織が良ければ採れる
営業に置き換えると分かりやすくて、商品が良ければ売れる。商品が良くなければ営業を頑張らなければならない。同じ構造が採用にもあり、組織が良ければ採用の負担は軽くなります。
山田様：やはりエンゲージメントが高い組織は魅力があるから、採用できるし、辞めない。好循環がぐるぐると回っていきます。
一度逆回転が始まると止められない
しかし、ひとたびエンゲージメントが悪化すると、どこかで覚悟を持って巻き直さない限り、人が辞めていく。魅力のない組織には人が来ない。人が来ないから技術力も下がり、やる気のある人までもが離れていくという悪循環に陥ります。この逆回転が始まると本当に止められなくなる。私自身、そうした状態に陥った企業を何社も見てきました。採用強化という観点からも、原点に立ち返って組織づくりを強化する必要があると感じています。
――鈴木：理想を言えば、ミッションと目標の策定から始めて、7つの要素をすべて整えたうえで採用に取り組むべきです。しかし現実には、「ここに人が足りない」「あそこにも人が足りない」というバケツの穴を埋めるための採用が先行しがちです。バケツの穴を埋め続ける採用をしていると、エンゲージメントやミッションが逆回転していくことになるのです。
ポジティブな職場文化が「採れる組織」の共通点
山田様：もう一つお聞きしたいのですが、これまでご覧になってきた中で、魅力ある組織が作れている企業に共通点はありますか。
――鈴木：まず前提として、完璧にうまくいっている会社は存在しないと捉えています。どれだけ魅力的な企業でも、ハイクラスの特定ポジションを充足できているかといえば、やはり課題を抱えています。そのうえで、人気のある企業に共通しているのは、ポジティブな職場文化に近い要素です。一緒に働くメンバーが切磋琢磨でき、能力値が高く、「ここにいると自分も一緒に成長していけそうだ」と感じられる組織。エンジニア採用においては、これが非常に強い要素になると考えています。
Netflixに学ぶ「文化が最高の報酬」という発想
山田様：やはり最初の一歩は、一夜にしてレベルの高い人が揃うわけではないから、まず目星のつく方を一人でも二人でも増やしていくということですね。
――鈴木：まさにその通りです。Netflixの事例が象徴的ですが、ビジネスモデルを転換する際に一度組織を大きく縮小し、そこから一人一人を厳選して文化を作り上げていった。その文化自体が最高の報酬になるという考え方で組織を育て、一度作った文化を崩さないという姿勢を貫いています。既存の組織を変える場合、一度壊す覚悟が必要になることもあり、相当大きなディシジョンになるかもしれませんが、好循環の起点はそこにあると考えています。
おわりに
ハイクラス人材を口説けないのは、待遇や知名度だけの問題ではありません。採用と組織は表裏一体で、採用力の源泉は組織力にあります。
好循環は、目星のつく人を一人、二人と増やす地道な一歩から始まります。Netflixの「文化こそ最高の報酬」という発想のように、惹きつけた人で文化を育て、崩さない姿勢が次の採用を呼び込みます。
明日からの一歩として、まずは自社が候補者に誇れる「文化」をひとつ言語化するところから始めていただければ幸いです。
