人事考課規程とは？作成手順と就業規則との関係

人事考課規程は、誰を・何で・どの方法で・いつ評価し、その結果を昇給・賞与・昇格へどう反映するかを定める社内規程です。

評価で昇給を決める会社では、昇給期間や、勤務成績等を考慮して昇給額を決めることといった昇給の条件が、労働基準法89条の「昇給に関する事項」として就業規則に書く事項に該当します。常時10人以上の労働者を使用する事業場では、規程を作る・変えるたびに意見の聴取・届出・周知の手続きが要ります。

人事考課規程の定義と書く項目

人事考課規程は、社員の業績・能力・取り組み姿勢を評価する基準と手続きを文書にし、評価結果を昇給・賞与・昇格・配置・育成へつなげる方法まで定めた社内規程です。人事評価規程や人事評価制度規程と呼ぶ会社もあり、名前よりも「誰を・何で・どう評価し・結果をどう使うか」が書かれているかで中身を判断します。

規程に書く項目は、次の6つにまとまります。

人事考課と人事評価の使い分け

人事考課は評価結果を昇給・賞与・昇格といった処遇の決定に使う場面を指し、人事評価は育成やフィードバックまで含めた広い意味で使われることが多い語です。

どちらの語を使うかは会社ごとに異なります。規程の中では語を1つに揃え、「考課」と「評価」が別の手続きに読めないようにしておくことが大切です。

人事考課規程と就業規則の関係（労働基準法89条）

労働基準法89条が就業規則に書くよう求めているのは「昇給に関する事項」や「臨時の賃金等」の定めで、人事考課規程はそれらを具体的にする規程として位置づきます。昇給の有無や額を考課の結果で決めるなら、昇給期間や、勤務成績等を考慮して昇給額を決めることといった昇給の条件が、就業規則に必ず書く事項（絶対的必要記載事項）に含まれます。

規程の中身ごとに、89条のどの号に該当するかを並べると次のとおりです（出典：労働基準法第89条（e-Gov 法令検索））。

厚生労働省のモデル就業規則（令和7年12月版）は、昇給の条文（第49条）の解説で「昇給に関する事項は、就業規則の絶対的必要記載事項に当たりますので、昇給期間等昇給の条件を定める必要があります」と書いています。条文の例は「昇給額は、労働者の勤務成績等を考慮して各人ごとに決定する」です。

賞与の条文（第50条）の解説は、賞与を設けること自体は法律で義務付けられていないとしたうえで、支給する場合は「支給対象時期、賞与の算定基準、査定期間、支払方法等」を就業規則で明確にしておくよう求めています。

賃金に関する事項は就業規則の本体と分けて定めることもでき、その場合も別に定めた規程は就業規則の一部になり、所轄の労働基準監督署長への届出が必要です（出典：厚生労働省「モデル就業規則」（令和7年12月版））。昇給や賞与の決め方を書いた人事考課規程も、同じ扱いになります。

常時10人以上の事業場で要る3つの手続き

常時10人以上の労働者を使用する事業場で、昇給や賞与の決め方を含む人事考課規程を作る・変えるときは、次の3つの手続きが要ります。

1. 意見の聴取：過半数で組織する労働組合、無ければ労働者の過半数を代表する者の意見を聴く（労働基準法90条1項）
2. 届出：聴いた意見を記した書面を添えて、所轄の労働基準監督署へ届け出る（同89条・90条2項）
3. 周知：作業場の見やすい場所への掲示・備え付け、書面の交付などの方法で社員に知らせる（同106条）

10人以上かどうかは会社全体ではなく事業場ごとに数え、営業所や店舗が複数あれば、それぞれを1つの事業場として扱います（厚生労働省「モデル就業規則」の解説）。

10人未満の事業場は89条の作成・届出の義務の対象に入りません。それでも労働契約法7条は、労働契約を結ぶときに合理的な労働条件を定めた就業規則を周知していれば、その内容が労働契約の内容になるとしています（個別に別の条件を合意した部分を除く）。在籍中の社員の労働条件を就業規則の変更で不利益に変える場面は、次の見出しで扱う9条・10条の対象です。評価の基準を書面にして示しておけば、処遇の根拠を説明する材料になります。

評価制度の改定で処遇が下がりうるときの扱い

評価制度を改定して賃金が下がる社員が出うるときは、労働契約法9条と10条の対象になります（出典：労働契約法（e-Gov 法令検索））。

9条は、労働者と合意せずに就業規則を変えて、労働条件を労働者の不利益に変えることはできないと定めています。10条が定めるのは、変更後の就業規則を周知し、変更が「労働者の受ける不利益の程度、労働条件の変更の必要性、変更後の就業規則の内容の相当性、労働組合等との交渉の状況その他の就業規則の変更に係る事情」に照らして合理的なときに、変更後の内容が労働条件になるという扱いです。

改定するときは、改定の理由、社員ごとの影響の見込み、移行の段取り、労働組合や社員代表との話し合いの記録を残しておくと、合理性を説明する材料になります。

人事考課規程の作成手順

人事考課規程を作る流れは、対象者と期間を決める、考課項目を選ぶ、評価方法と段階を決める、条文に起こして試行する、意見の聴取・届出・周知を済ませる、の5段階です。最初の3段階で評価の中身を決め、4段階目で文書にし、5段階目で就業規則としての手続きを終えます。

手順1 考課の対象者と期間を決める

最初に決めるのは、規程を適用する社員の範囲と、どの期間の働きをいつ評価するかです。対象者は職種・等級・階層で分け、同じ区分の中で同じ基準を使えるようにします。

職種で分けるのは、求める成果が職種ごとに違うためです。エンジニアなら担当した機能のリリースや設計の質、営業なら売上目標の達成度が中心になります。職種をまたいで比べる場面があるなら、コミュニケーションやチームへの貢献のような共通の項目も置きます。

等級や階層で分けるのは、同じ職種でも期待する役割が違うためです。若手は担当業務の正確さや学習、中堅は専門性と後輩の指導、管理職は部下の育成と部門の成果を見ます。

期間は、反映先ごとに対象期間と評価の時期を分けて書きます（例: 昇給は年1回、賞与は年2回）。パートタイムや有期雇用の社員を対象から外す・別の規程にする場合は、パートタイム・有期雇用労働法8条（基本給・賞与その他の待遇について、通常の労働者との不合理な相違を設けてはならない）との関係を確かめます。

手順2 考課項目を業績・能力・情意で選ぶ

考課項目は、業績（期間内の成果）・能力（知識や技能）・情意（取り組み姿勢）の3つの区分で組み、職種と等級ごとに比重を変えます。

業績考課は数字で測りやすい反面、短い期間の成果に寄りやすい区分です。新規事業や基盤の改善のように成果が出るまで時間がかかる仕事は、途中の到達点を目標に置きます。

能力考課と情意考課は評価者の主観が入りやすいため、基準は「他のメンバーのレビュー依頼に2営業日以内に応じている」のように行動で書くのが基本です。エンジニア職の項目の立て方を扱った記事は「エンジニアの人事考課とは？評価すべきポイントや設計方法などを紹介」、評価基準の作り方を扱った記事は「人事考課 評価基準とは？企業が押さえるべきポイント」です。

比重は、若手は能力と情意を高めにし、等級が上がるほど業績やチームへの貢献を高める、といった配分を等級ごとに決めて規程に書きます。

手順3 評価方法と評価段階を決める

評価方法は、決めた基準への到達度で付ける絶対評価、社員どうしを比べて順位や分布で付ける相対評価、両者を組み合わせる方法の3つから選び、段階（例: 5段階）ごとの基準を行動で書きます。

相対評価で分布の枠（S・A・B・C・D の各段階に何割を割り当てるか）を置くなら、その割合も規程に書く事項です。絶対評価と相対評価の違いは「絶対評価とは？相対評価との違いとメリット・デメリットを徹底解説」、評価の分布の実例は「人事評価とは？分布データで読む制度設計の要点」にまとめています。

段階ごとの基準は、「チームワーク」なら次のように行動で書くと、評価者と本人が同じ物差しで読めます。

1. チームの活動に消極的で、協力を求められても応じないことが多い
2. 求められれば協力するが、自分から動くことは少ない
3. チームの一員としての役割を理解し、協力して動ける
4. チームの目標に向けて自分から貢献し、他のメンバーの支援もできる
5. チーム全体の成果を引き上げ、メンバー間の調整や問題の解決を主導できる

評価者は、一次評価（直属の上司）と二次評価（部門長）の2段階にすると、1人の評価者の偏りを抑えられます。

手順4 条文に起こし、試行して直す

決めた中身を条文に起こしたら、一部の部署で1期だけ試しに運用し、評価のばらつき・評価にかかる時間・本人の受け止めを見て直してから全社に広げます。

試行のやり方は次の3つです。

1. 特定の部署で新しい考課表を1期使い、評価者と本人の両方から意見を集める
2. 過去の実績を新しい基準で評価し直し、分布が偏らないかを見る
3. 評価面談の練習で、考課表の使いにくさを洗い出す

試行で「この項目は評価しにくい」という声が多ければ、その項目の定義と段階の基準を書き直します。評価にかかる時間が長すぎるときは、項目を絞るのが先です。

手順5 意見を聴き、届け出て、周知する

昇給や賞与の決め方を含む規程で、労働者が常時10人以上いる事業場では、条文が固まったら過半数労働組合または過半数代表者の意見を聴き、意見書を添えて労働基準監督署へ届け出たうえで、社員に周知します。

法律が求める周知は掲示・備え付け・書面の交付などの方法ですが、評価の仕組みを理解してもらうには、それだけでは足りません。導入や大きな改定のときは説明会を開き、評価の目的・項目と基準・評価の流れ・異議の申し立て方を説明します。運用が始まってからの疑問の受け皿は、社内のポータルに載せる質問と回答の一覧と、人事部門の相談窓口です。

評価結果を昇給や賞与へつなげる前に、エンジニアの年収の水準や定着の施策もあわせて確かめておくと、処遇への反映の幅を決めやすくなります。参考になるのが、Offers のお役立ち資料にある「エンジニア年収レポート2026」「エンジニアが辞めない組織のつくり方」などです。

Offers のお役立ち資料を見る

人事考課規程の記載例

人事考課規程の条文は、目的・対象者・考課期間・考課項目・評価方法・結果の活用・守秘義務・異議の申し立ての順に並べると、項目の抜けを確かめやすくなります。次の例は骨格だけを示したもので、期間や段階の数は自社の制度に合わせて書き換えます。

例の第6条は昇給額と賞与の額の決め方まで定めているため、この規程は就業規則の一部になり、手順5の意見の聴取・届出・周知の対象です。

第1条（目的）
この規程は、社員の業績、能力及び取り組み姿勢を公正に評価し、処遇と能力開発に結びつけることを目的とする。

第2条（対象者）
この規程は、正社員に適用する。ただし、試用期間中の者を除く。

第3条（考課期間）
昇給の考課は毎年4月1日から翌年3月31日まで、賞与の考課は会社が別に定める期間の働きを対象とする。

第4条（考課項目）
考課項目は、次の3つの区分で構成し、項目と比重は等級ごとに別表で定める。
(1) 業績考課：目標の達成度、業務の質と量
(2) 能力考課：知識・技能、問題を解く力
(3) 情意考課：責任感、協調性、積極性

第5条（評価方法）
1. 各考課項目について5段階で評価する。
2. 評価は、一次評価（直属の上司）と二次評価（部門長）の2段階で行う。
3. 評価結果は、評価者と本人の面談で伝える。

第6条（評価結果の活用）
1. 評価結果は、昇給、賞与の額の決定、昇格及び能力開発に用いる。
2. 昇給額及び賞与の額は、評価結果を考慮して各人ごとに決定する。昇給の時期と賞与の支給時期は賃金規程に定める。

第7条（守秘義務）
評価に関わる者は、評価の内容を他に漏らしてはならない。

第8条（異議の申し立て）
評価結果に不服がある社員は、人事部門に異議を申し立てることができる。

条文を書くときに誤りやすい点

条文の誤りは、他の規程との食い違いと、読み手によって解釈が分かれる書き方から生じます。届け出る前に、次の5点を確かめます。

1. 就業規則・賃金規程との食い違い：昇給の時期や賞与の算定期間が、賃金規程の記載と同じになっているか
2. 用語の不統一：「社員」と「従業員」、「考課」と「評価」が混ざっていないか
3. あいまいな語：「適宜」「概ね」が残っていないか。残すなら誰が何を基準に判断するかを書く
4. 数値と日付：考課期間・評価段階・支給月が他の条文と合っているか
5. 改定の記録：規程の末尾に改定日と改定した条を書き残しているか

人事考課規程を作る担当と外部専門家の分担

人事考課規程の原案は人事部門が作り、経営陣が評価で何を重く見るかの方針と最終承認を、現場の管理職と社員の代表が項目と基準の妥当性の確認を受け持つ分担が基本です。法令との整合は社会保険労務士に、降格や降給のように紛争になりうる処遇の設計は弁護士に確認を頼めます。

社員の代表が作る段階から加わると、規程が「押し付けられたもの」と受け取られにくくなります。作成の進み具合を社内に定期的に知らせ、意見を募る場は、手順5の意見の聴取に向けた下準備です。

人事考課規程の運用で注意する法令と公平性

運用で押さえる点は2つあります。1つは性別・国籍・育児休業の取得などを理由に評価や処遇で不利に扱わないこと、もう1つは評価者によるばらつきを研修と面談で抑えることです。

評価と処遇で差をつけてはならない事由

評価項目や運用が次の法律に触れていないかは、規程を作るときと改定するときに確かめます（出典：e-Gov 法令検索の各法律の条文）。

項目の選び方でも差は生じます。たとえば「残業時間の長さ」を評価項目に入れた場合、不利になりやすいのは育児のために短時間で働く社員です。時間の長さで測る項目は、成果や行動で測る項目に置き換えます。

評価者のばらつきを抑える研修と面談

評価者のばらつきを抑える手立ては、評価の前の研修、評価の後のすり合わせ、本人への面談の3つです。

研修では、各項目の意味と段階の違いを確かめたうえで、よくある評価の誤りを学びます。1つの目立つ印象が他の項目の評価まで引きずるハロー効果、極端な評価を避けて真ん中に寄せる中心化傾向、全体を甘く付ける寛大化傾向が代表例です。

評価の後は、同じ部門の評価者が集まって評価の甘さ・辛さをすり合わせる場を設けます。本人への面談で伝えるのは、評価の根拠になった事実と行動、次の期に期待する行動の2つです。

定期的な見直し

人事考課規程は、年1回の点検に加え、法令の改正、組織や職種の変更、賃金制度の変更があったときに見直します。

見直しの材料は、評価結果の分布、評価と実際の成果のずれ、社員アンケートや面談で出た意見です。条文を改めたら、手順5と同じく意見の聴取・届出・周知をやり直します。

人事考課規程を作る・見直すときの要点

人事考課規程は、評価の対象者・項目・方法・時期と、その結果の昇給・賞与・昇格への反映を定めた社内規程です。考課の結果を昇給に使う場合、昇給期間や、勤務成績等を考慮して昇給額を決めることといった昇給の条件は、労働基準法89条2号の「昇給に関する事項」に該当し、就業規則に必ず書く事項になります。

作成の流れは、対象者と期間、考課項目、評価方法と段階の順に中身を決め、条文に起こして試行し、常時10人以上の事業場では意見の聴取・届出・周知で締める5段階です。運用では、性別・国籍・育児休業の取得などを理由に不利に扱わないことと、評価者のばらつきを研修と面談で抑えることを続けます。