採用担当者の目標設定｜役割から決める指標と例

採用担当者の目標を決めるとき、最初に浮かぶのは「何人採用するか」です。けれども採用数は、市場の状況や現場の面接の進み方にも左右されるため、それだけを目標にすると、担当者が何をしたかが評価に表れにくくなります。

採用担当者の目標は、役割から逆算すると決めやすくなります。事業に必要な人を、必要な時期に迎えるために、どの工程を誰が動かすのか。その工程の中で担当者が自分で動かせる指標を選び、結果の目標と組み合わせて置くのが基本の形です。

採用担当者の役割は、必要な人を必要な時期に迎え入れること

採用担当者の役割は、事業計画が求める人材を、必要な時期までに、入社後に活躍できる形で迎え入れることです。求人を出して面接を回すことは手段で、成果は「計画どおりの時期に、計画どおりの人が入社し、定着したか」で測られます。目標設定も、役割の定義から始めるのが順序です。

採用担当者の業務は5つの工程に分かれる

中途採用の採用担当者の業務は、採用計画・母集団形成・選考・内定から入社まで・入社後の定着の5つの工程に分かれます。工程ごとに、担当者が主に動かすものと目標にしやすい指標は異なり、次の表のとおりです。

採用計画で必要な人数と時期を出す手順は、採用計画の立て方と必要採用数の出し方にまとめています。

採用担当者の成果は採用数だけでは測れない

採用担当者の成果が表れるのは、採用数・採用の質・工程の速さと効率・候補者の体験の4つの面です。採用数が計画に届いても、入社した人が早期に辞めれば計画は満たされていません。反対に、採用数が届かなかった期でも、選考期間を縮めて辞退を減らしていれば、次の期の成果の土台はできています。

目標を採用数だけにすると、この差が評価に残りません。4つの面から、担当者がその期に最も動かせるものを選んで目標に入れることが、役割に沿った目標設定です。

採用担当者の目標は、事業計画から個人目標へ4つの層で決める

採用担当者の目標は、事業計画・採用のKGI（重要目標達成指標）・採用のKPI（重要業績評価指標）・担当者個人の目標の4つの層を、上から順に決めます。上の層ほど会社として達成したい結果、下の層ほど担当者が自分の行動で動かせるものです。個人の目標を先に置くと、組織の採用計画とつながらない目標になりやすいため、順番を守ります。

表の例は層の違いを示すための架空の値で、実際の数は自社の計画と実績から決めるものです。KGI から KPI へ落とすときの指標の選び方と目標値の置き方は、採用KPIとは？指標一覧と設定手順、目標値の置き方で詳しく扱いました。

具体的で難しい目標は「ベストを尽くす」より成果につながる

目標は「できるだけ多く」ではなく、数と期限を決めて、少し背伸びの要る水準に置くほうが成果につながります。目標設定の研究を35年分まとめた Locke と Latham の論文（American Psychologist・2002年）は、具体的で難しい目標が「ベストを尽くせ」と促すよりも一貫して高い成果につながり、メタ分析での効果量は0.42〜0.80だったと要約しています。

「ベストを尽くす」という目標には外から見た基準が無く、本人が自分で達成の水準を決められてしまうためです。採用担当者の目標でいえば、「スカウトを頑張る」より「担当職種のスカウト返信を月10件にする」のほうが、何をどこまでやれば達成かが本人にも上長にも分かります。

初めての職種や手法には、成果の目標より学習の目標を置く

担当者にとって初めての職種の採用や、初めて使う採用手法に取り組む期に向いているのは、成果の数ではなく「何を身につけるか」を置く学習の目標です。同じ Locke と Latham の論文は、その人にとって複雑な課題では、具体的で難しい成果目標が評価の重圧と不安を生み、効果のある進め方を体系的に学べなくなることがあると述べています。対処として挙げているのは、課題をこなす進め方を一定の数だけ見つける、といった具体的で挑戦的な学習の目標です。

たとえば初めてエンジニアの採用を担当する期なら、「下期に3名入社」を個人目標の中心に置くより、「現場のエンジニアと職種ごとの要件を5職種分まとめる」「スカウト文面を3パターン作り、返信の差を比べる」といった目標のほうが、次の期の成果につながります。

目標は途中経過の確認と組み合わせて初めて機能する

目標を決めただけでは、担当者は自分が目標に対して進んでいるのか遅れているのかを判断できません。Locke と Latham の論文は、目標に途中経過のフィードバックを組み合わせると、目標だけを置くより効果が高いとまとめています。

採用担当者の目標なら、週ごとにスカウトの送付数・返信数・面談数を見て、月ごとに通過率と選考期間を見直すといった確認の頻度を、目標と同時に決めておくのが基本です。

採用担当者の目標の例は、結果・プロセス・質・学習の4種類

採用担当者の目標は、結果の目標・プロセスの目標・質の目標・学習の目標の4種類に分けると、偏りなく置けます。1つの期に4種類すべてを入れる必要はなく、結果の目標を1つ置き、残りから担当者がその期に動かせるものを1〜2つ組み合わせるのが扱いやすい形です。

表の数は例として置いた架空の値です。個人の目標は、担当者が自分の行動で動かせる範囲に置きます。たとえば内定承諾率は、提示する年収を決める権限が担当者に無ければ、担当者の目標としては扱いにくい指標です。

プロセスの目標はスカウトの段階別の通過率から逆算する

プロセスの目標の数は、結果の目標から工程ごとの通過率で逆算して決めます。Offers の正社員求人に紐づくスカウトでは、送信を100としたときの到達は開封59.7%・返信6.2%・面談2.9%でした（Offers（株式会社overflow）調べ・正社員求人に紐づくスカウト n=31,000・2025年3月〜2026年2月送信分）。

開封59.7%と開封した人のうちの返信9.8%を掛けても送信ベースの返信6.2%に一致しないのは、開封の記録が残らないまま返信に至った分が6.2%の側に入るためです。

この到達率のままなら、面談1件を作るのに必要なスカウトは約35通です。月に面談を5件作る目標なら、送付の目安は約175通になります。同じ到達率を採用計画の側から使い、母集団の必要量を置く手順は、採用計画の立て方と必要採用数の出し方で詳しく扱いました。

同じ表から、どこに目標を置くかも読めます。返信した人の46.1%が面談まで進む一方、開封した人のうち返信するのは9.8%です。送付数に加えて返信数にも目標を置くと、面談の数との結びつきが見えます。この通過率は Offers 上のスカウトの値で、他の媒体の数字と並べて比べるものではありません。自社の実績が溜まったら、自社の通過率への置き換えが次の一手です。

返信を増やすには、スカウトの文面だけでなく、候補者がスカウトを受け取ってから見に行く求人票や採用ページの中身も問われます。エンジニア採用を担当している場合は、エンジニア採用力チェックが使えます。企業のURLを入力すると、採用ページ・求人票・技術発信などの公開情報をAIが5指標24項目で採点し、原則1営業日以内にレポートが届く、無料の診断です。候補者から見える情報の状態を確かめる用途に向いています。

2026年の採用環境では、結果の目標だけで評価すると担当者の働きが見えにくい

人手不足の対応として中途採用を強める事業所が多く、採用数の結果は担当者の打ち手以外の要因でも動きます。厚生労働省「労働経済動向調査（令和8年8月）の概況」（30人以上の常用労働者を雇用する民営事業所）によると、2026年8月1日現在の正社員等労働者過不足判断D.I.は＋47ポイントの不足超過でした。

同じ調査で、労働者が不足している部門に何らかの対応をした事業所は2026年4〜6月期に67%でした。対応した事業所に絞ると、対応内容（複数回答）では「中途採用の開始・拡大・強化」が66%と最も多くなっています。不足への対応として中途採用を挙げる事業所が最も多い状況では、採用数が届かなかった理由が担当者の行動にあるとは限りません。

結果の目標は残したうえで、プロセスや質の目標を並べて置くと、市場の影響で結果が振れた期でも担当者の働きを評価に残せます。

採用担当者の目標設定の手順は5つ

採用担当者の目標設定は、採用計画の確定、採用のKGIとKPIの設定、担当者が動かせる指標の選定、上長とのすり合わせ、確認の頻度と見直しの時期の決定、の5つの手順で進めるのが基本です。順番を入れ替えると、組織の計画とつながらない目標や、担当者が動かせない目標が混ざりやすくなります。

1. 採用計画を確定する: 事業計画から、職種ごとの必要人数・入社時期・要件を現場の責任者と合意する
2. 採用のKGIとKPIを置く: 入社人数と時期をKGIにし、工程ごとの数と通過率をKPIに置く
3. 担当者が動かせる指標を選ぶ: KPIのうち、担当者の行動で変えられるものを個人の目標に選び、結果・プロセス・質・学習の4種類から組み合わせる
4. 上長と期首にすり合わせる: 目標の水準、達成の基準、担当者の権限の範囲を言葉にして合意する
5. 確認の頻度と見直しの時期を決める: 週ごと・月ごとに何を見るかを決め、採用計画が変わったら目標も見直す

期首面談で目標を十分話し合えると、評価の活用実感が高まる傾向がある

人事院の資料「エンゲージメント向上につながる評価・育成の在り方」（2024年1月）は、内閣官房内閣人事局の有識者検討会報告書（令和3年3月）の概要を基に、期首面談で上司と自らの目標や求められる行動等の内容を十分話し合えた場合に、評価結果が人材育成に活用されている実感が高まる傾向があると整理しています。対象は国家公務員の人事評価で、採用担当者に限った結果ではありません。

同じ資料の苦情相談の内訳（令和2〜4年度・人事評価を主な相談内容とする102事案・複数の分類に重複して数える）では、「目標設定に関する不満」が18事案、「面談がない、実施時期が遅い」が12事案ありました。目標の置き方と面談の運用は、人事評価に関する苦情相談の分類にそれぞれ挙がっています。

採用担当者の目標なら、期首のすり合わせで決めておきたいのは3点です。1つは達成の基準で、たとえば「入社」を数えるのは内定承諾の時点か入社日か。2つめは権限の範囲で、年収の提示や面接官の割り当てを担当者が決められるか。3つめは計画が変わったときの扱いで、現場が採用を止めた職種の目標をどう扱うかです。期中に採用計画が変わることは珍しくないため、3つめを先に決めておくと期末の評価で揉めにくくなります。

評価制度全体での目標設定の効果と限界は、目標設定の効果と限界、育成の実感を分ける面談で扱っています。

担当者が動かせない部分は、現場と共有する目標に置く

面接官の評価入力の期限や面接日程の確保のように、採用担当者だけでは動かせない工程は、担当者の個人目標ではなく、現場と共有する目標に置くのが基本です。2つめの権限の範囲で「決められない」と分かった指標は、期首のすり合わせの場で、誰の目標にするかを分けておきます。

たとえば表の「面接評価の記録率」は、記録するのが面接官であれば現場と共有する目標で、担当者の個人目標には「記録の期限を面接官に知らせ、未入力を週ごとに集計する」のような、担当者の行動で動かせる部分を置く形です。結果が現場の協力で決まる指標を担当者だけの目標にすると、未達の理由が担当者の働きによるのかを後から切り分けにくくなります。

採用担当者に求められるスキルは、目標の達成に直結する4つ

採用担当者に求められるスキルは、数字で計画を管理する力、候補者とのコミュニケーション力、社内の調整力、候補者を見極める選考の設計力の4つです。どれも目標の4種類と対応しており、担当者が伸ばしたいスキルを学習の目標に置くこともできます。

採用担当者に向いている人は、数字と人の両方に関心を持てる人

採用担当者に向いているのは、人と話すことが好きなだけでなく、工程の数字を見て打ち手を変えることに関心を持てる人です。候補者や現場と向き合う時間と、通過率や選考期間を見て次の手を考える時間の両方が、採用担当者の仕事には含まれます。

性格面の特徴や向いていない人の傾向は採用担当者に向いている人とは？適性とスキルを徹底解説で、繁忙期の負担の減らし方は採用担当の激務がつらい理由とは？具体的な改善策と解決方法を解説にまとめました。

採用担当者の目標は、役割から逆算して結果と行動を組み合わせる

採用担当者の目標設定は、事業に必要な人を必要な時期に迎えるという役割から始め、事業計画・採用のKGI・KPI・個人の目標の順に決めます。個人の目標は、結果の目標を1つ置き、プロセス・質・学習の目標から担当者が動かせるものを組み合わせる形が、市場の影響で採用数が振れた期でも担当者の働きを評価に残す置き方です。

数は「できるだけ多く」ではなく具体的に置き、プロセスの数はスカウトなどの工程の通過率から逆算します。期首に上長と達成の基準・権限の範囲・計画が変わったときの扱いをすり合わせ、週ごと・月ごとに途中経過を確かめることも欠かせません。目標は、途中経過を確かめる仕組みと組み合わせるほうが、目標だけを置くより効果が高いとまとめられています。