採用計画の立て方と必要採用数の出し方

採用計画をつくるとき、最初に詰まるのは「何人を採用すれば足りるのか」です。今すぐ埋めたい欠員を数えるだけでは足りません。期の途中でも人は辞めていくので、その分を見込んでおかないと、期末には同じ大きさの穴が開いています。

もう1つ詰まるのが、人数を決めた先です。「歩留まりを想定して逆算する」と決めても、その想定値の出どころが空いたままだと、計画書に並んだ数字は願望のまま動きません。

必要採用数は「期末に必要な人員 − 現在の人員 ＋ 期中の想定離職者数」で出し、そこから面談1件あたりの作業量まで下ろすと、計画が着手の段階で止まらなくなります。離職率や面談への到達率は、国の統計とOffersの実測値で仮置きできます。

採用計画は「いつ・どこに・何人・どの手段で」を決めた文書

採用計画とは、事業計画を実現するために必要な人材を、いつ・どの部署に・何人・どの手段で採用するかを決めた文書です。狙いは、事業計画に書かれた成果を出せる体制を期日までに揃えることにあります。

似た言葉が3つ並ぶので、先に役割を分けておくのが早道です。

要員計画が先にあり、採用計画はその下流に置かれます。要員計画が「期末に110人体制にする」と決め、採用計画が「そのうち22人を外から採用する」と決める関係です。この順番を逆にすると、採用人数の根拠が「昨年と同じくらい」に落ち着いてしまいます。

要員計画を含む人事計画の全体像は、人事計画とは？構成する6つの計画と立て方が扱う範囲です。

採用計画を先に書くと、判断が現場に散らばりません

採用計画が無いまま募集を始めると、判断が都度発生します。この応募者を次の選考に進めるかどうか、媒体を追加するかどうか、提示年収をどこまで上げるか。基準が文書になっていなければ、担当者ごと・面接官ごとに答えが変わります。

計画書の価値は、そうした判断の基準をあらかじめ1か所に集めておく点にあります。目標人数、必須要件と歓迎要件の線引き、各段階の目標数、予算の上限。これらを先に決めておけば、期中に起きる判断の大半は照合作業に変わります。

採用計画の立て方は6つのステップで進みます

全体の流れは次のとおりです。上から順に決めていくと、後ろのステップで前提が崩れにくくなります。

ステップ1 事業計画から期末に必要な人員数を置きます

出発点は事業計画です。期末までに達成したい売上・開発ロードマップ・立ち上げる事業を先に並べ、それを回すのに何人が要るかを部署ごとに置きます。

人数の根拠は、業務量か生産性のどちらかで置くと後から検証できます。業務量で置くなら「現在の1人あたり処理件数 × 想定件数」、生産性で置くなら「目標売上 ÷ 1人あたり売上」です。どちらの前提を使ったかを計画書に書き残しておくと、期中に事業計画が動いたときに採用人数を機械的に引き直せます。

ステップ2 期中の離職見込みを足して必要採用数を確定します

ここが採用計画でいちばん落としやすい箇所です。「期末に110人、いま100人だから10人を採用する」と置くと、期中に辞めた分がそのまま未達になります。

必要採用数は次の式で出ます。

必要採用数 ＝（期末に必要な人員 − 現在の人員）＋ 期中の想定離職者数
期中の想定離職者数 ＝ 現在の人員 × 離職率

離職率は自社の実績があればそれを使います。取れないときの仮置きとして、国の集計値が使えます。厚生労働省の雇用動向調査によると、2025年の離職率は13.7%、入職率は14.7%で、1.0ポイントの入職超過でした。就業形態別にみると、一般労働者の離職率は11.4%、パートタイム労働者は19.9%です。

出所：厚生労働省『令和7（2025）年雇用動向調査結果の概況』（2026年8月31日公表・2026年9月17日確認）。

先ほどの例に一般労働者の離職率11.4%を当ててみます。現在100人なら想定離職者数は11.4人なので、必要採用数は（110 − 100）＋ 11.4 ＝ 21.4人、切り上げて22人です。10人と22人では、必要な予算も母集団の大きさも倍以上違います。

仮置きの値を使うときに計画書へ明記しておくのは、産業計13.7%と一般労働者11.4%のどちらを当てたのかです。半期で実績が出たとき、外れたのが離職率なのか採用力なのかを切り分けられます。

ステップ3 人材要件を「必須」と「歓迎」に分けます

必要採用数が出たら、次は誰を採用するかの決定です。ここで要件を並べるだけにすると、選考の場で基準が揺れます。必須と歓迎に分け、必須は5つ以内に絞るのが実務的です。

必須要件の決め方は、入社後3か月で任せたい業務から逆算します。「その業務を初日から回すために、本人が既に持っている必要があるもの」が必須、「入社後に身につけても間に合うもの」が歓迎です。この線引きを配属先の責任者と合意しておくと、選考の途中で要件が動かなくなります。

ステップ4 採用手法と母集団の必要量を逆算します

手法を決めるとき、費用の比較だけで選ぶと母集団の必要量が見えません。手法ごとに「1件の面談をつくるのにどれだけの作業が要るか」を置いてから比べます。

スカウトの場合、Offersの実測値が目安になります。正社員求人へのスカウト送信の到達段階は次のようになりました。

（Offers（株式会社overflow）調べ・正社員求人へのスカウト送信 n=31,000・2025年3月〜2026年2月送信）

送信100通に対して面談は2.9件です。面談を1件つくるのに、およそ35通の送信が要る計算になります。面談を月10件積みたいなら、月350通が母集団づくりの作業量です。ここを置かずに「スカウトを始める」とだけ決めると、計画は着手初月で止まります。

開封から面談までの到達は、同じデータから段階ごとに確かめられます。開封は59.7%で、開封者を100とすると、返信に進んだのは9.8%です。返信者を100とすると、面談まで進んだのは46.1%です。表の返信6.2%には、開封の記録が残らないまま返信に至った分も入っています。

返信が返らないときに見直す対象は、スカウトの文面だけではありません。採用ページや求人票に技術環境や雇用条件をどこまで書いているかも、見直す対象に入ります。エンジニア採用力チェックは、企業のURLから採用ページ・求人票・技術発信などの公開情報を5指標24項目で採点し、1営業日以内にレポートをメールで届ける無料のサービスです。

ステップ5 選考プロセスと各段階の目標数を置きます

母集団の必要量が出たら、選考の各段階に目標数を置きます。書類選考通過、一次面接通過、最終面接通過、内定承諾。段階ごとの通過率を仮置きし、採用人数から逆算して母集団の目標数を確定します。

このとき、通過率の出どころを計画書に書いておきます。自社の過去実績なのか、仮置きなのか。仮置きだと分かっていれば、実績が出た時点で計画全体を引き直す判断ができます。出どころを書かないと、外れたときに「目標が高すぎた」で終わってしまいます。

ステップ6 入社希望日から逆算してスケジュールを引きます

最後にスケジュールです。入社希望日を起点に、後ろ向きに引きます。

最初に置くのは、内定から入社までに空く日数です。在職中の候補者は現職の引き継ぎがあるため、内定を出したその月に入社とはいきません。自社の直近の実績から、内定承諾日と入社日の差の中央値を出して置くのが確実です。

実績が無ければ仮に1か月と置きます。そこへ選考に1か月、母集団づくりに1か月を当てると、入社希望日の3か月前が募集開始日です。この3か月も仮置きなので、ステップ2の離職率と同じように計画書へ明記し、1人目の入社が決まった時点で実績に置き換えます。

採用計画の前提に置く市場側の数字は2つあります

自社の数字だけで計画を組むと、達成できなかった理由が社内にしか見えません。市場側の前提を2つ置いておくと、期中の判断が変わります。

不足感と、実際に空いている席の数は別物です

「人手不足だから採用を増やす」という言い方は、2つの違う指標を1つにまとめています。

厚生労働省の『労働経済動向調査（令和8年8月）』によると、令和8年8月1日現在の正社員等労働者過不足判断D.I.は調査産業計で47ポイントでした。不足と答えた事業所が50%、過剰と答えた事業所が3%で、その差がD.I.です。

情報通信業は52ポイント（不足54%・過剰2%）でした。同じ調査の2月1日現在は62ポイント、5月1日現在は54ポイントだったので、2回続けて下がっています。

一方、実際に埋まっていない席の割合は別に集計されています。欠員率は、6月末日現在の常用労働者数に対する未充足求人数の割合です。

出所：厚生労働省『労働経済動向調査（令和8年8月）結果の概要』（2026年10月18日確認）、および『令和7（2025）年上半期雇用動向調査結果の概況』（2026年9月17日確認）。

2つは別々の調査で、時点も1年以上離れています。並べているのは水準を比べるためではなく、何を数えているかが違うことを示すためです。そのうえで各調査の中を見ると、情報通信業は不足感で調査産業計を5ポイント上回るのに、欠員率では産業計を0.8ポイント下回ります。欠員率が最も高いのは宿泊業・飲食サービス業の4.8%、次いで運輸業・郵便業の4.1%です。

この差が意味するのは、不足感で採用人数を決めないということです。採用人数の根拠はステップ2の式で、自社の欠員と離職見込みから出ます。市場の不足感は、その人数を集めるのがどれくらい難しいかを見積もるために使います。

求人を出しても、埋まるのは一部です

もう1つの前提は充足のしにくさです。厚生労働省の『一般職業紹介状況（令和8年8月分）』によると、令和8年8月のハローワークにおける正社員（新規学卒者を除く集計）の充足率は8.2%でした。新規求人数355,787人に対して就職件数が29,335件という内訳で、前年同月も8.2%と同じ水準です。

同月の有効求人倍率（季節調整値）は1.18倍、正社員有効求人倍率（季節調整値）は1.00倍で、どちらも前月と同水準でした。

出所：厚生労働省『一般職業紹介状況（令和8年8月分）』（2026年10月2日公表・2026年10月18日確認）。

これはハローワークの集計なので、自社が使う民間の媒体にそのまま当てはまるとは限りません。読み取るのは順番のほうです。求人を出した時点では枠が埋まる見込みは立っておらず、埋まるかどうかは母集団と選考の側で決まります。だからこそ必要になるのが、ステップ4とステップ5を計画書に書いておくことです。

採用予算は手法別の単価を置いてから配分します

予算欄を「昨年の実績にプラスマイナス数%」で埋めると、手法を変えた瞬間に根拠が消えます。置く順番は、手法ごとの単価を先に決め、そこへ採用人数を掛けて積み上げる形です。

人材紹介を使う場合の水準は、国の集計から取れます。厚生労働省の『令和6年度職業紹介事業報告書の集計結果（速報）』によると、民営職業紹介事業所における常用就職1件あたりの手数料は約103万円で、前年度比10.9%増でした。

出所：厚生労働省『令和6年度職業紹介事業報告書の集計結果（速報）』（2026年3月31日公表・2026年9月17日確認）。

これは全業種・全職種をならした値で、エンジニア職だけの相場とは異なります。予算を組むときに使えるのは、手法によって課金のタイミングが違うという点です。人材紹介は入社が決まってから発生し、求人広告やスカウト媒体は掲載・利用の時点で発生します。

前者は採用に至らなければ費用が出ない代わりに、1人あたりの金額は高めです。後者は採用に至らなくても費用が出ますが、人数が増えるほど1人あたりは下がります。計画の段階でやるのは、確実に埋めたい枠を前者に、人数を積みたい枠を後者に割り当て、上限額をそれぞれに置くところまでです。

予算欄には総額だけでなく、1人あたりの上限も書きます。期中に「媒体をもう1つ追加したい」と相談が来たとき、上限が書いてあれば判断に要る時間は数分です。

予算と並べて提示年収の上限も決めておくなら、エンジニア職の年収の水準はOffersのお役立ち資料にある『エンジニア年収レポート2026』などで確かめられます。

採用計画書のテンプレートに入れる項目は9つです

テンプレートは配られている形式を使えば十分です。大事なのは、どの欄に何を書くかが決まっているかどうかになります。

このうち「想定離職率」と「通過率の出どころ」の2欄は、一般的なテンプレートに無いことが多い欄です。ここが空いていると、期末に未達だったときに原因を切り分けられません。手書きで欄を足してでも入れておく価値があります。

計画が未達に終わる箇所は3つに絞られます

期末に人数が足りなかったとき、原因はたいてい次の3つのどれかです。

未達1 母集団の必要量を置かないまま募集を始めた

採用人数だけを決め、そこから先の目標数を置かなかった場合です。媒体に掲載した、スカウトを送り始めた、という着手はできていても、必要量の何割に届いているのかが誰にも分かりません。

対処はステップ4に戻ることです。面談1件あたりの作業量を置き直し、月次の目標数に割り付けます。

未達2 返信が返らないまま日数が過ぎた

Offersのスカウトの実測（母数 n=31,000）では、開封は59.7%に届いています。開封者を100とすると、返信に進んだのは9.8%です。開封しても返信しなかった候補者のうち、明示的に辞退の意思を返したのは20.0%で、残りは無反応でした。

やることは、送信数を増やす前の文面と提示条件の見直しです。返信者を100とすると、面談まで進んだのは46.1%です。これは返信した層を後から観測した値なので、返信を増やせば同じ割合で面談が増えるとまでは言えません。

未達3 入社日が期末に間に合わない

内定は出たのに、入社が翌期にずれる型です。内定から入社までの期間を前提に置いていないと起こります。

対処はステップ6のスケジュールを前倒しすることです。期末着地で人数を数えるなら、内定の締切を期末の2〜3か月前に置き直します。

採用計画は四半期ごとに見直します

年度初めに作った計画をそのまま12か月使うと、事業計画が動いたときに採用計画だけが取り残されます。四半期ごとに突き合わせるのは、次の3つです。

1. 事業計画が動いたか（動いていれば必要人員を引き直す）
2. 離職の実績が想定とずれたか（ずれていれば必要採用数を引き直す）
3. 各段階の通過率の実績が仮置きとずれたか（ずれていれば母集団目標を引き直す）

このうち3番目は、仮置きの値を使っていた場合に必ず起こります。残りの期間の計画精度を上げる最短の手は、1四半期分の実績が出た時点で自社の通過率に置き換えることです。

見直しの結果として採用人数そのものを減らす判断も出ます。事業計画側が縮んだのに採用人数だけ据え置くと、予算だけが消えていきます。減らす判断も計画の一部です。

採用計画で先に決めるのは人数です

採用計画で先に決めるのは人数です。期末に必要な人員から現在の人員を引き、期中の想定離職者数を足す。この式に当てはめるだけで、置く数字が「昨年と同じくらい」から動きます。離職率は自社実績が優先で、取れなければ国の集計値を出どころつきで仮置きする形です。

人数が出たら、面談1件あたりの作業量まで下ろします。スカウトなら送信100通に対して面談2.9件という水準があるので、必要な面談件数から送信数を逆算できます。この作業量が計画書に載っていないと、着手はできても進捗が測れません。

市場側の前提は2つで足ります。不足感と実際の欠員は別の指標であること、そして求人を出した時点では枠が埋まる見込みは立っていないこと。どちらも、採用人数を決める根拠ではなく、その人数を集める難易度を見積もるために使います。

最後に押さえておきたいのが、四半期ごとの引き直しです。仮置きした離職率と通過率を実績に置き換えていけば、2年目の計画は1年目よりはるかに現実に近づきます。