DX推進の組織作りとは？成功のためのポイントと事例を紹介

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こんにちは。エンジニア、PM、デザイナーの副業・転職採用サービス「Offers（オファーズ）」のOffers HR Magazine編集部です。デジタルトランスフォーメーション（DX）は、多くの企業にとって避けて通れない課題となっています。しかし、その推進には適切な組織づくりが不可欠です。本記事では、DX推進のための組織作りの重要性や成功のポイント、実際の事例などを詳しく解説します。

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なぜDXを推進する組織が必要なのか？

DXを推進する組織の必要性は、企業の競争力強化や業務効率化、顧客体験の向上など、様々な観点から説明できます。しかし、その本質は従来の組織構造では対応しきれない変革を実現するためにあります。

DXの目的と意義

DXの目的と意義を理解することは、組織づくりの第一歩です。企業がDXに取り組む理由は多岐にわたりますが、主に以下の3点が挙げられます。

企業の競争力強化

デジタル技術を活用した新たなビジネスモデルの創出は、企業の競争力強化に直結します。従来の業界の枠組みを超えた新しい価値提供が可能となり、市場での優位性を確保できます。例えば、製造業企業がIoT技術を活用して、製品のアフターサービスを充実させることで、顧客との長期的な関係構築に成功するケースがあります。

このような取り組みは、単なる技術導入ではなく、ビジネスモデル全体の変革を伴うため、専門的な知識と経験を持つ人材で構成された組織が必要となります。

業務効率化と生産性向上

DXによる業務効率化と生産性向上は、多くの企業が目指す重要な目標です。AI技術を活用した定型業務の自動化や、ビッグデータ分析による意思決定の迅速化は、企業の生産性を飛躍的に高める可能性を秘めています。

しかし、これらの施策を効果的に導入するためには、業務プロセスを深く理解し、最適な技術を選定・導入できる専門家が必要です。DX推進組織は、こうした専門家を集めて横断的に活動することで、企業全体の業務改革を推進する役割を担います。

顧客体験の向上

デジタル技術を活用した顧客体験の向上は、現代のビジネスにおいて極めて重要です。オムニチャネル化による顧客接点の拡大や、パーソナライズされたサービス提供などは、顧客満足度を高め、ロイヤリティを向上させる効果があります。

こうした施策を実現するためには、顧客データの収集・分析、UX/UIデザイン、システム開発など、多岐にわたる専門知識が必要となります。DX推進組織は、これらの専門性を持つメンバーを集約し、一貫した戦略のもとで顧客体験の向上を図る役割を果たします。

組織変革が必要な理由

DXを推進するためには、既存の組織構造では対応しきれない課題が多く存在します。そのため、専門的な組織の設立が必要となるのです。

既存業務との両立の難しさ

DX推進は、既存の業務プロセスを根本から見直し、再構築する作業を伴うことがあります。この過程では、現行の業務を維持しながら新しいシステムや手法を導入する必要があり、既存の部門だけでは対応が難しくなります。

例えば、ある製造業企業では、生産ラインへのIoT技術の導入を試みましたが、日々の生産業務に追われる現場部門だけでは、新技術の検討や導入計画の策定に十分な時間を割くことができませんでした。このような状況を解決するためには、DXを専門に扱う組織が必要となります。

専門的なスキルの必要性

DXの推進には、デジタル技術に関する深い知識と経験が必要です。クラウドコンピューティング、AI、ビッグデータ分析など、高度な技術を理解し、適切に導入できる人材が求められます。

しかし、これらのスキルを持つ人材は、従来の組織構造の中では散在していたり、十分に活用されていないケースが多々あります。DX推進組織を設立することで、こうした専門人材を集約し、その能力を最大限に発揮させることが可能となります。

迅速な意思決定の重要性

デジタル技術の進化は非常に速く、市場環境も急速に変化しています。このような状況下では、迅速な意思決定と行動が企業の競争力を左右します。しかし、従来の階層的な組織構造では、意思決定に時間がかかり、機会を逃してしまうことがあります。

DX推進組織は、通常の組織構造とは異なるフラットな構造を採用することで、迅速な意思決定と行動を可能にします。例えば、ある金融機関では、DX推進組織に大幅な権限を委譲することで、新しいデジタルサービスの企画から開発、リリースまでのスピードを大幅に向上させることに成功しました。

成功事例から学ぶ

実際にDX推進組織を設立し、成功を収めている企業の事例を見ることで、その重要性と効果をより具体的に理解することができます。

住友商事の取り組み

住友商事は、2017年に「IoT & AIワーキンググループ」を設立し、全社横断的なDX推進を開始しました。特筆すべきは、この組織が単なる技術導入ではなく、新規事業創出の役割も担っている点です。

例えば、IoTを活用した物流最適化サービスや、AIを用いた与信管理システムなど、デジタル技術を活用した新たな事業モデルの開発に成功しています。この事例は、DX推進組織が技術導入だけでなく、事業創出の原動力となり得ることを示しています。

花王のDX推進

花王は、2018年に「先端技術戦略室」を設立し、全社的なDX推進を加速させました。この組織の特徴は、技術開発だけでなく、社内の各部門との密接な連携を重視している点です。

例えば、生産現場のIoT化や、マーケティング部門でのAI活用など、各部門のニーズに合わせたデジタル技術の導入を推進しています。こうした取り組みにより、業務効率化だけでなく、新製品開発のスピードアップにもつながっています。

NECのDX戦略

NECは、2018年に「Digital Business Office」を設立し、全社的なDX戦略を推進しています。この組織の特徴は、外部のデジタル人材を積極的に登用し、社内の人材と融合させている点です。

これにより、最新のデジタル技術と社内の業務知識を組み合わせた、独自のソリューション開発が可能となっています。例えば、AIを活用した顔認証システムの開発など、NECの強みを活かしたDX事例を多数生み出しています。

これらの成功事例から、DX推進組織の設立が企業の競争力強化や新規事業創出に大きく寄与することが分かります。次章では、具体的なDX推進組織の編成パターンについて詳しく見ていきましょう。

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DX推進組織の編成パターンとは？

DX推進組織の編成には、様々なパターンがあります。企業の規模、業態、DX戦略の方向性によって、最適な編成は異なります。ここでは、代表的な4つのパターンについて、それぞれのメリット、デメリット、導入事例、成功のポイントを解説します。

経営直下の統括組織

経営直下の統括組織は、最も一般的なDX推進組織の形態の一つです。この形態の最大の特徴は、経営層との密接な連携が可能な点です。

メリットとデメリット

メリット：

全社的な視点でDX戦略を立案・実行できる
経営層の迅速な意思決定が得られやすい
各部門への影響力が強い

デメリット：

現場のニーズを十分に把握できない可能性がある
組織が大きくなりすぎると機動力が低下する
既存部門との軋轢が生じやすい

導入事例

ソニーグループでは、2018年に「Sony AI」という組織を設立し、グループ全体のAI戦略を統括しています。この組織は、CEOの直下に位置し、各事業部門と連携しながら、AIを活用した新規事業の創出や既存事業の強化を推進しています。

成功のためのポイント

経営層との定期的なコミュニケーションを確保する
各部門のDX推進担当者との連携を強化する
成果指標を明確に設定し、定期的に評価・改善を行う

事業特化型組織

事業特化型組織は、特定の事業部門内にDX推進組織を設置する形態です。この形態の特徴は、事業の特性に合わせたDX推進が可能な点です。

メリットとデメリット

メリット：

事業の特性に合わせた細やかなDX推進が可能
現場のニーズを直接反映しやすい
成果が見えやすく、PDCAサイクルが回しやすい

デメリット：

全社的な戦略との整合性が取りにくい
他部門との連携が難しい場合がある
リソースが限られる可能性がある

導入事例

トヨタ自動車では、「コネクティッド統括部」を設置し、コネクテッドカー戦略を推進しています。この組織は、自動車事業に特化したDX推進を行い、車載システムの開発やモビリティサービスの展開を担当しています。

成功のためのポイント

事業部門の責任者とDX推進リーダーの密接な連携を図る
他の事業部門や全社のDX推進組織との情報共有を積極的に行う
事業の特性に合わせた専門人材の確保と育成を行う

独立した新組織

独立した新組織は、既存の組織構造とは別に、新たにDX推進のための組織を立ち上げる形態です。この形態の特徴は、既存の組織文化や慣習にとらわれない自由な発想と行動が可能な点です。

メリットとデメリット

メリット：

既存の組織文化にとらわれない斬新なアイデアが生まれやすい
専門人材の採用や育成がしやすい
迅速な意思決定と行動が可能

デメリット：

既存組織との連携が難しい場合がある
組織の維持コストが高くなる可能性がある
成果が出るまでに時間がかかる可能性がある

導入事例

りそなホールディングスでは、2018年に「りそなデジタル・アイ」という独立した子会社を設立し、グループ全体のDX推進を担当しています。この会社は、フィンテック企業のような機動力とりそなグループの信頼性を併せ持つ組織として機能しています。

成功のためのポイント

明確なミッションと権限を与え、自由な活動を保証する
既存組織との連携を促進するための仕組みを構築する
短期的な成果だけでなく、中長期的な視点での評価を行う

子会社設立パターン

子会社設立パターンは、DX推進を専門に行う子会社を設立する形態です。この形態の特徴は、独立性と親会社との連携のバランスを取りやすい点です。

メリットとデメリット

メリット：

専門性の高い人材の確保がしやすい
独立した経営判断が可能
親会社の資源を活用しつつ、柔軟な事業展開が可能

デメリット：

初期投資が大きい
親会社との調整に時間がかかる場合がある
子会社の独立性と親会社の管理のバランスが難しい

導入事例

JR東日本では、2018年に「JR東日本スタートアップ」という子会社を設立し、デジタル技術を活用した新規事業の創出を推進しています。この子会社の特徴は、鉄道事業という従来の枠組みにとらわれず、幅広い分野でのイノベーションを目指している点です。例えば、駅ナカAIカメラを活用した混雑可視化サービスや、MaaSプラットフォームの開発など、交通インフラとデジタル技術を融合させた新しいサービスを次々と生み出しています。

この事例は、既存の事業領域を超えたDXの可能性を示しています。交通系ICカードの「Suica」を電子マネーとして展開したように、既存のインフラや顧客基盤を活用しつつ、全く新しい価値を創造することが可能なのです。

成功のためのポイント

親会社の強みを活かしつつ、新しい領域に挑戦する姿勢を持つ
スタートアップ企業との協業や投資を積極的に行い、外部の知見を取り入れる
親会社と子会社の人材交流を活発に行い、相互理解を深める

子会社設立パターンは、大企業がDXを推進する上で有効な手段の一つです。しかし、単に子会社を設立すれば成功するわけではありません。親会社と子会社の関係性を適切に管理し、両者の強みを最大限に活かすことが重要です。

ここまで、DX推進組織の4つの編成パターンについて見てきました。しかし、組織構造だけでなく、その組織を率いるリーダーの存在も極めて重要です。次に、DX推進のリーダーに求められるスキルについて詳しく見ていきましょう。

DX推進のリーダーに求められるスキルとは？

DX推進組織を成功に導くためには、適切なリーダーシップが不可欠です。多くの企業で、Chief Digital Officer（CDO）という役職が設置されていますが、その役割と求められるスキルは従来の経営者とは大きく異なります。

CDOの役割と重要性

CDOは、企業のデジタル戦略を統括し、DXを推進する重要な役割を担います。CDOの存在が、企業のDX成功の鍵を握ると言っても過言ではありません。

DX戦略の立案と実行

CDOの最も重要な役割の一つは、企業全体のDX戦略を立案し、実行することです。これは単なる技術導入計画ではなく、ビジネスモデルの変革を含む包括的な戦略でなければなりません。

例えば、アマゾンのジェフ・ベゾス氏は、書籍のオンライン販売から始まり、クラウドサービス（AWS）やAIアシスタント（Alexa）の開発など、絶え間ないデジタル革新を推進してきました。このような広範囲にわたる戦略の立案と実行が、CDOに求められるのです。

デジタルトランスフォーメーションへの理解

CDOには、デジタル技術が事業にもたらす影響と可能性について深い理解が求められます。単なる技術の知識だけでなく、その技術がビジネスにどのような変革をもたらすかを洞察する能力が重要です。

例えば、ネットフリックスのリード・ヘイスティングス氏は、ストリーミング技術の可能性を早期に見抜き、DVDレンタル事業からオンライン動画配信サービスへの転換を成功させました。このような先見性と行動力がCDOには必要不可欠です。

リーダーシップとコミュニケーション能力

DXは全社的な取り組みであるため、CDOには強力なリーダーシップとコミュニケーション能力が求められます。社内の各部門を巻き込み、時には抵抗勢力を説得しながら、変革を推進していく必要があります。

例えば、マイクロソフトのサティア・ナデラ氏は、「モバイル・ファースト、クラウド・ファースト」という明確なビジョンを掲げ、社内の文化を大きく変革させました。このような変革を成功させるためには、ビジョンを明確に伝え、社員の共感を得る能力が不可欠です。

具体的なスキルセット

CDOに求められる具体的なスキルセットについて、さらに詳しく見ていきましょう。

デジタル技術の知識

CDOには、AI、IoT、クラウドコンピューティングなど、最新のデジタル技術に関する幅広い知識が求められます。ただし、技術の詳細を全て理解している必要はなく、各技術の特徴と可能性を把握し、適切な専門家を活用できる能力が重要です。

例えば、ゼネラル・エレクトリック（GE）の元CDOであるビル・ルー氏は、工場のデジタル化を推進する「ブリリアント・ファクトリー」構想を実現しました。この過程で、IoTやビッグデータ分析など、様々な技術を統合的に活用する能力を発揮しました。

プロジェクトマネジメント能力

DX推進には、複数の大規模プロジェクトを同時に進行させる必要があります。そのため、CDOには高度なプロジェクトマネジメント能力が求められます。特に、アジャイル開発やデザイン思考など、デジタル時代に適したプロジェクト管理手法に精通していることが重要です。

例えば、スターバックスのCDOであるガーシュ・ハンコック氏は、モバイル注文・決済システムの導入を成功させました。この過程で、顧客体験を重視したアジャイル開発手法を採用し、迅速なサービス改善を実現しています。

データ分析力

DXの成否は、データの活用にかかっていると言っても過言ではありません。CDOには、ビッグデータを分析し、そこから有意義な洞察を導き出す能力が求められます。単なる数字の羅列ではなく、ビジネスに直結する知見を引き出せることが重要です。

例えば、ウォルマートのCDOであるジェレミー・キング氏は、顧客データと気象データを組み合わせた需要予測システムを構築し、在庫管理の最適化を実現しました。このような創造的なデータ活用能力が、CDOには求められるのです。

リーダーとしての心構え

最後に、CDOに求められるリーダーとしての心構えについて触れておきましょう。

柔軟な思考と対応力

デジタル技術の進化は急速で、市場環境も常に変化しています。CDOには、この変化に柔軟に対応できる思考力と行動力が求められます。固定観念にとらわれず、常に新しい可能性を探求する姿勢が重要です。

例えば、アドビのCEOであるシャンタヌ・ナラヤン氏は、パッケージソフトからクラウドサービスへの大胆な事業転換を成功させました。この過程で、既存のビジネスモデルを捨て、未知の領域に挑戦する勇気を示しています。

チームビルディングの重要性

CDO一人の力でDXを推進することは不可能です。優秀なチームを構築し、その力を最大限に引き出すことが、CDOの重要な役割です。多様な専門性を持つメンバーを集め、協調して働ける環境を作ることが求められます。

例えば、ディズニーのボブ・チャペック氏は、動画配信サービス「Disney+」の立ち上げにあたり、エンターテインメント、テクノロジー、マーケティングなど、様々な分野の専門家を結集させました。このような多様性のあるチーム作りが、CDOの重要な役割なのです。

経営層との密な連携

CDOは、経営層と緊密に連携し、DXの重要性を常に訴え続ける必要があります。デジタル戦略を経営戦略の中核に位置づけ、必要なリソースを確保することが求められます。

例えば、バンク・オブ・アメリカのCTOであるキャシー・ベッシャント氏は、デジタルバンキングの重要性を経営層に説得し、大規模な投資を実現しました。このような経営層との連携能力が、CDOの成功を左右するのです。

以上、DX推進のリーダーに求められるスキルについて詳しく見てきました。しかし、リーダーだけでなく、DX推進組織のメンバー一人一人にも、特定のスキルが求められます。次に、そのスキルセットについて詳しく見ていきましょう。

DX推進組織のメンバーに求められるスキルとは？

DX推進組織を成功に導くためには、リーダーだけでなく、メンバー一人一人が高い専門性と柔軟な思考を持つことが重要です。ここでは、DX推進組織のメンバーに求められる具体的なスキルセットについて詳しく見ていきます。

デジタル技術の基礎知識

DX推進組織のメンバーには、幅広いデジタル技術の基礎知識が求められます。特定の技術に特化するのではなく、様々な技術の概要を理解し、それらを組み合わせて新しい価値を生み出す能力が重要です。

プログラミングスキル

DX推進組織のメンバーには、ある程度のプログラミングスキルが求められます。ただし、プロのエンジニアレベルのスキルは必ずしも必要ではなく、むしろ技術と業務の橋渡しができる程度の知識が重要です。

例えば、金融機関のDX推進チームでは、Python等を用いたデータ分析や、簡単なウェブアプリケーションの作成ができるレベルのスキルが役立ちます。これにより、アイデアを素早くプロトタイプ化し、検証することが可能になります。

クラウド技術の理解

クラウドコンピューティングは、多くのDXプロジェクトの基盤となる技術です。メンバーには、主要なクラウドサービス（AWS、Azure、GCPなど）の基本的な機能と、それらをどのように活用できるかを理解していることが求められます。

例えば、製造業のDX推進チームでは、IoTデバイスから収集したデータをクラウド上で処理し、リアルタイムで工場の稼働状況を可視化するようなプロジェクトを構想・実行できる能力が必要です。

サイバーセキュリティの知識

DXの推進に伴い、サイバーセキュリティのリスクも増大します。メンバーには、基本的なセキュリティ概念を理解し、プロジェクトの設計段階からセキュリティを考慮する姿勢が求められます。

例えば、医療分野のDX推進では、患者データの取り扱いに細心の注意が必要です。HIPAA等の法規制を理解し、データの暗号化やアクセス制御などの基本的なセキュリティ対策を考慮できる能力が重要です。

コミュニケーション能力

DX推進は、技術だけでなく、人と人とのコミュニケーションが成功の鍵を握ります。メンバーには高度なコミュニケーション能力が求められます。

チーム内での情報共有

DX推進チームは、多様な専門性を持つメンバーで構成されることが多いです。そのため、自分の専門分野の内容を、他の分野の専門家にも分かりやすく説明する能力が重要です。

例えば、AIの専門家が機械学習モデルの仕組みを、ビジネス側のメンバーに説明する際、専門用語を極力避け、具体的な事例を用いて分かりやすく説明する能力が求められます。

顧客とのコミュニケーション

DXの成功には、顧客のニーズを深く理解することが不可欠です。メンバーには、顧客と直接対話し、潜在的なニーズを引き出す能力が求められます。

例えば、小売業のDX推進では、店舗スタッフや顧客と直接対話し、日々の業務や買い物体験の中での課題を抽出し、それをデジタルソリューションにつなげる能力が重要です。

他部門との連携

DXは全社的な取り組みであり、他部門との緊密な連携が必要です。メンバーには、他部門の業務内容を理解し、DXの視点からどのような改善が可能かを提案する能力が求められます。

例えば、物流企業のDX推進チームでは、配送部門と密に連携し、ドライバーの日々の業務の中でデジタル技術をどのように活用できるかを考え、提案する能力が重要です。

業務知識と経験

DX推進組織のメンバーには、技術スキルだけでなく、実際の業務に関する深い理解も求められます。

業務プロセスの理解

DXの本質は、デジタル技術を活用して業務プロセスを改革することです。そのため、メンバーには現状の業務プロセスを深く理解し、そこにある非効率や課題を見出す能力が求められます。

例えば、保険業界のDX推進では、保険金請求プロセスを熟知し、そこにAIやRPAをどのように適用すれば、処理速度の向上や精度の改善が図れるかを構想できる能力が重要です。

業務効率化の経験

DX推進組織のメンバーには、過去に業務効率化プロジェクトを経験していることが望ましいです。デジタル技術の導入以前に、業務プロセスそのものを最適化する視点を持っていることが重要です。

例えば、製造業のDX推進では、リーン生産方式やシックスシグマなどの改善手法の経験があるメンバーが、それらの知見をIoTやAIの導入に活かすことで、より効果的なDXを実現できます。

課題解決能力

DX推進の過程では、予期せぬ課題や障害に直面することが多々あります。メンバーには、そうした状況下でも冷静に問題を分析し、創造的な解決策を見出す能力が求められます。

例えば、教育分野のDXでは、オンライン授業の導入に際して、教師や学生の技術リテラシーの問題、ネットワーク環境の制約など、様々な課題が生じます。こうした複合的な問題に対して、技術的解決策と運用面での工夫を組み合わせて対応できる能力が重要です。

以上、DX推進組織のメンバーに求められるスキルについて詳しく見てきました。これらのスキルを持つ人材を確保し、育成することが、DX成功の鍵となります。しかし、理想的な人材を全て揃えることは現実的には難しいでしょう。そこで次に、DX推進の組織作りにおける具体的なポイントについて見ていきましょう。

DX推進の組織作りのポイントとは？

DX推進組織を効果的に機能させるためには、単に優秀な人材を集めるだけでは不十分です。組織の構造や運営方法にも工夫が必要です。ここでは、DX推進の組織作りにおける重要なポイントについて詳しく見ていきます。

自社の業態や社風に合った組織作り

DX推進組織の形態は、一つとして同じものはありません。それぞれの企業の特性に合わせて、最適な形を模索する必要があります。

業態に応じた組織構成

企業の業態によって、DXに求められる要素は大きく異なります。例えば、製造業では生産プロセスのデジタル化が中心となる一方、小売業では顧客体験のデジタル化が主眼となるでしょう。

製造業の例：トヨタ自動車では、「デジタル変革推進室」を設置し、生産現場でのIoT活用やAIを用いた品質管理など、製造プロセスのデジタル化を推進しています。この組織には、製造技術の専門家とデジタル技術の専門家が共存し、両者の知見を融合させています。

小売業の例：セブン&アイ・ホールディングスでは、「デジタル戦略部」を設置し、キャッシュレス決済の導入やAIを活用した需要予測など、顧客接点のデジタル化を推進しています。この組織には、マーケティングの専門家やUX/UIデザイナーなど、顧客体験に直結する人材が多く配置されています。

社風に合ったリーダー選び

DX推進組織のリーダーは、単にデジタル技術に精通しているだけでなく、自社の文化や価値観を深く理解している必要があります。外部から優秀な人材を招聘する場合も、自社の文化に馴染める人物を選ぶことが重要です。

例えば、日本の伝統的な大企業では、長年の社内経験を持つ人物をCDOに起用するケースが多く見られます。これは、社内の人脈や暗黙知を活用して、円滑に変革を進めるためです。一方、ベンチャー企業では、斬新なアイデアを持つ外部人材を積極的に登用する傾向があります。

ビジョンの共有と浸透

DX推進組織が効果的に機能するためには、組織全体で明確なビジョンを共有することが不可欠です。単なる技術導入ではなく、どのような企業を目指すのか、そのためにDXがどう貢献するのかを明確にし、全員で共有する必要があります。

例えば、メルカリでは「新たな価値を生み出す世界的なマーケットプレイスを創る」というビジョンのもと、AIやブロックチェーンなどの先端技術を活用したサービス開発を推進しています。このビジョンが社内で広く共有されているからこそ、技術部門と事業部門が一体となって新しい取り組みにチャレンジできているのです。

リーダーシップの確立

DX推進組織を成功に導くためには、強力なリーダーシップが不可欠です。ここでは、リーダーシップ確立のための具体的なポイントを見ていきます。

CDOの配置

多くの企業で、Chief Digital Officer（CDO）という役職を設置し、DX推進の中心的な役割を担わせています。CDOは、デジタル戦略の立案から実行まで、幅広い権限と責任を持つことが一般的です。

例えば、スターバックスでは、2015年にAdam Brotman氏をCDOとして起用しました。Brotman氏は、モバイルオーダー＆ペイメントシステムの導入や、デジタルマーケティングの強化など、顧客体験のデジタル化を大きく推進しました。この結果、スターバックスは他の小売業に先駆けてデジタル化を実現し、競争優位性を獲得しています。

リーダーシップの育成

DX推進には、トップダウンのリーダーシップだけでなく、各層でのリーダーシップも重要です。部門や課単位でDXを推進できるリーダーを育成することで、組織全体のDX能力を高めることができます。

例えば、ソフトバンクでは、「デジタルトランスフォーメーションリーダー制度」を設け、各部門でDXを推進するリーダーを育成しています。このリーダーたちは、自部門のDX戦略の立案や実行を担当するとともに、全社的なDX推進の中核となっています。

リーダー間の連携強化

DX推進組織のリーダーと、既存組織のリーダーとの連携も重要です。両者が密に連携することで、DXの取り組みと既存事業との整合性を保ち、全社一体となった変革を実現できます。

例えば、GEでは、各事業部門のトップとCDOが定期的に「デジタル・ボード」と呼ばれる会議を開催しています。この会議では、デジタル戦略の進捗状況を共有し、部門横断的な課題解決を図っています。このような取り組みにより、デジタル化の波及効果を最大化し、全社的な変革を加速させることができます。

さらに、横浜銀行では、「デジタル戦略部」を中心に、各部門から選抜された「デジタルアンバサダー」が連携して活動しています。彼らは定期的に集まり、デジタル化の好事例を共有したり、新たな取り組みについてブレインストーミングを行ったりしています。このような草の根レベルでの連携が、組織全体のデジタルリテラシー向上につながっています。

メンバーの専任化

DX推進を効果的に進めるためには、メンバーの専任化が重要です。兼任では十分な成果を上げることが難しい場合が多いためです。

兼任のデメリット

DXへの取り組みを既存業務と兼任で行うと、どちらも中途半端になりがちです。特に、従来の業務が忙しい時期には、DXへの取り組みが後回しになってしまう恐れがあります。

例えば、ある製造業企業では、生産管理部門の社員にIoT導入プロジェクトを兼任させましたが、繁忙期には全く手が回らず、プロジェクトが大幅に遅延してしまいました。この経験から、専任チームの必要性を認識し、組織改編を行いました。

専任化のメリット

メンバーを専任化することで、DXへの取り組みに集中できる環境が整います。これにより、より深い専門知識の習得や、長期的視点での戦略立案が可能になります。

例えば、コマツでは「スマートコンストラクション推進本部」を設立し、建設現場のデジタル化に特化した専任チームを組織しました。この結果、3年間で1万件以上の現場にICT建機を導入するなど、急速な成果を上げています。

専任メンバーの選定方法

専任メンバーの選定には慎重を期す必要があります。単にデジタルスキルが高いだけでなく、ビジネスへの理解や、変革への情熱を持った人材を選ぶことが重要です。

例えば、三井住友銀行では、公募制でDX推進チームのメンバーを募集しています。これにより、高いモチベーションと適性を持つ人材を広く集めることに成功しています。また、選考過程では、デジタルスキルだけでなく、顧客志向やイノベーション能力も重視しています。

経営層との連携

DX推進を成功させるためには、経営層の理解と支援が不可欠です。DX推進組織と経営層との緊密な連携を図る必要があります。

定期的な報告会の実施

経営層に対して、DXの進捗状況や成果を定期的に報告することが重要です。これにより、経営層のDXへの理解を深め、必要なリソースの確保につながります。

例えば、ソニーでは、四半期ごとに「デジタル・レビュー・ミーティング」を開催し、CDOが直接CEOに報告を行っています。この場で、各事業部門のデジタル化の進捗や課題が共有され、迅速な意思決定につながっています。

経営層の支援体制

経営層がDXの重要性を理解し、積極的に支援する姿勢を示すことが重要です。トップダウンでDXの重要性を発信することで、全社的な取り組みを加速させることができます。

例えば、ファーストリテイリング（ユニクロ）の柳井正会長兼社長は、「デジタルカンパニーへの変革」を自ら宣言し、5年間で1000億円の投資を行うことを発表しました。このような経営トップの明確なコミットメントが、全社を挙げてのDX推進につながっています。

トップダウンの意思決定

DXを推進する上では、部門間の利害調整や、大規模な投資判断など、トップレベルでの意思決定が必要になることがあります。そのような場合に、経営層が迅速かつ適切な判断を下せるよう、日頃からの情報共有と信頼関係の構築が重要です。

例えば、みずほフィナンシャルグループでは、「デジタルイノベーション委員会」を設置し、頭取を委員長として、DXに関する重要事項を迅速に決定しています。この委員会では、DX推進部門からの提案を直接検討し、全社的な方針決定を行っています。

業務経験豊富な社員の配置

DX推進組織には、デジタル技術の専門家だけでなく、業務経験豊富な社員を配置することも重要です。彼らの知見が、実効性の高いDX推進につながります。

適材適所の配置

業務知識とデジタルスキルのバランスを考慮し、適材適所の人員配置を行うことが重要です。特に、現場の課題を熟知した人材をDX推進組織に配置することで、より実践的な解決策を生み出すことができます。

例えば、日立製作所では、各事業部門から選抜された「デジタルソリューション推進者」が、本社のデジタル戦略部門と連携してDXを推進しています。これにより、現場のニーズに即したデジタル化が実現されています。

経験に基づく判断力

長年の業務経験を持つ社員は、新しい技術やアイデアの実現可能性や効果を的確に判断できる能力を持っています。この判断力が、無駄な投資を避け、効果的なDX推進につながります。

例えば、トヨタ自動車のDX推進組織には、生産現場で長年キャリアを積んだベテラン社員が多数配置されています。彼らの経験に基づく助言が、実際の製造現場に適用可能な、実効性の高いデジタルソリューションの開発につながっています。

社内ネットワークの活用

業務経験豊富な社員は、社内に幅広いネットワークを持っていることが多く、これがDX推進の大きな助けとなります。彼らのネットワークを通じて、各部門の協力を得やすくなったり、潜在的な課題やニーズを早期に把握できたりします。

例えば、NTTデータでは、長年にわたって顧客企業との関係構築に携わってきた社員をDX推進組織に配置しています。彼らの人脈を活用することで、顧客企業のDXニーズをいち早く把握し、新たなデジタルサービスの開発につなげています。

以上、DX推進の組織作りにおける重要なポイントについて詳しく見てきました。これらのポイントを踏まえつつ、自社の特性に合わせて最適な組織を作り上げていくことが、DX成功の鍵となります。次に、実際にDXを成功させた企業の事例を見ていくことで、これらのポイントがどのように実践されているかを確認していきましょう。

DX推進の成功事例とは？

これまで見てきたDX推進の組織作りのポイントが、実際の企業でどのように活用され、成功につながっているのか、具体的な事例を通じて探っていきましょう。

住友商事のDX推進

住友商事は、総合商社としていち早くDXに取り組み、成功を収めている企業の一つです。その取り組みを詳しく見ていきましょう。

全社横断組織「IoT & AIワーキンググループ」の設立

住友商事は2017年に、全社横断的なDX推進組織として「IoT & AIワーキンググループ」を設立しました。この組織の特徴は、技術部門だけでなく、各事業部門からも人材を集めている点です。

例えば、金属事業部門、インフラ事業部門、メディア・デジタル事業部門など、多様な背景を持つメンバーが参加しています。これにより、技術と事業の両面から、実効性の高いDXアイデアが生まれやすい環境を作り出しています。

DXセンターの役割と成果

2019年には、DX推進をさらに加速させるため、「DXセンター」を設立しました。DXセンターは、全社のDX戦略の立案や、各事業部門のDX支援を行う中核組織として機能しています。

DXセンターの具体的な成果として、例えば「スマート化工場」プロジェクトが挙げられます。これは、工場の生産データをリアルタイムで収集・分析し、生産効率の向上や品質管理の強化を図るものです。このプロジェクトにより、ある工場では生産性が20%向上したという報告もあります。

グループ会社との連携

住友商事のDX推進の特徴の一つは、グループ会社との密接な連携です。DXセンターは、グループ会社のDX推進も積極的に支援しています。

例えば、住友商事が出資する建設機械レンタル会社「住友建機」では、DXセンターの支援を受けて、IoTを活用した建機の遠隔管理システムを開発しました。これにより、機器の稼働状況をリアルタイムで把握し、メンテナンスの最適化や顧客サービスの向上を実現しています。

花王のDX推進

日用品大手の花王も、DXを積極的に推進し、成果を上げている企業の一つです。その取り組みを見ていきましょう。

先端技術戦略室の設立

花王は2018年に、DX推進の中核組織として「先端技術戦略室」を設立しました。この組織の特徴は、技術開発だけでなく、事業戦略の立案までを一貫して行う点です。

先端技術戦略室には、IT専門家だけでなく、マーケティングや研究開発など、様々な部門からの人材が集められています。このダイバーシティにより、技術と事業の両面からDXを推進しています。

能率化活用グループの取り組み

花王のDX推進の特徴の一つは、「能率化活用グループ」という、現場の業務効率化を専門に行うチームの存在です。このグループは、各部門の業務プロセスを詳細に分析し、RPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）やAIを活用した効率化を推進しています。

例えば、経理部門での請求書処理や、人事部門での勤怠管理など、様々な業務でRPAを導入し、大幅な効率化を実現しています。ある部門では、RPAの導入により年間1万時間以上の作業時間削減に成功したという報告もあります。

販売グループとの連携

花王のDX推進のもう一つの特徴は、販売部門との密接な連携です。先端技術戦略室は、販売現場のデジタル化にも積極的に取り組んでいます。

例えば、AIを活用した需要予測システムの開発や、デジタルマーケティングの強化など、販売部門のDXを強力に推進しています。これにより、より効果的な販売戦略の立案や、顧客ニーズへの迅速な対応が可能になっています。

NECのDX推進

ICT企業であるNECも、自社のDXを積極的に推進し、その経験を顧客企業のDX支援にも活かしています。NECのDX推進の特徴を見ていきましょう。

Digital Business Officeの設立

NECは2017年に、全社のDX推進を担う「Digital Business Office」を設立しました。この組織の特徴は、CDOを中心としたトップダウンの推進体制と、各事業部門との密接な連携を両立している点です。

Digital Business Officeは、全社的なDX戦略の立案から、各事業部門のDXプロジェクトの支援まで、幅広い役割を担っています。特に、NECの強みであるAIやセキュリティ技術を活用したDXソリューションの開発に力を入れています。

全社横断型体制の構築

NECのDX推進の特徴の一つは、全社横断型の推進体制です。Digital Business Officeを中心に、各事業部門から選抜された「デジタルビジネス推進リーダー」が連携して活動しています。これにより、全社的な視点でDXを推進しつつ、各事業部門の特性に合わせた取り組みも可能になっています。

例えば、NECの製造部門では、IoTとAIを活用したスマートファクトリーの構築を進めています。この取り組みでは、製造現場の知見とデジタル技術の専門知識を持つ人材が協力し、生産性向上と品質管理の強化を実現しています。具体的には、製造ラインの稼働データをリアルタイムで収集・分析し、最適な生産計画の立案や予防保全を行うシステムを開発しました。その結果、生産効率が15%向上し、不良品率も半減したという成果が報告されています。

外部メンバーとの協力

NECのDX推進のもう一つの特徴は、積極的に外部の専門家や企業と協力している点です。これにより、最新のデジタル技術や革新的なアイデアを取り入れ、自社のDXを加速させています。

例えば、NECは人工知能の研究で世界的に有名なカーネギーメロン大学と提携し、共同でAI技術の研究開発を行っています。この提携により、NECは最先端のAI技術を自社のDXに活用するだけでなく、顧客企業向けのAIソリューション開発にも役立てています。

具体的な成果として、NECは顔認証技術を活用した新しい入退室管理システムを開発しました。このシステムは、マスクを着用した状態でも高精度で個人を識別できる技術を実現し、コロナ禍におけるオフィスや公共施設の安全管理に貢献しています。

社内デジタル人材の育成

NECは、DX推進を持続的なものにするため、社内のデジタル人材育成にも力を入れています。全社員向けのデジタルリテラシー研修や、専門人材向けの高度なデジタルスキル研修を実施しています。

特筆すべきは、NECが開発した「デジタル人材レベル認定制度」です。この制度では、社員のデジタルスキルを5段階で評価し、各レベルに応じた育成プログラムを提供しています。例えば、データサイエンティストを目指す社員には、統計学や機械学習の専門講座を提供し、実際のプロジェクトでの実践機会も設けています。

この取り組みの結果、NECは3年間で1,000人以上のAI人材を育成することに成功しました。これらの人材が、社内のDX推進だけでなく、顧客企業のDX支援にも大きく貢献しています。

以上、住友商事、花王、NECのDX推進事例を詳しく見てきました。これらの事例から、次のような共通点が見えてきます：

トップダウンのコミットメント: いずれの企業も、経営層が明確にDXの重要性を認識し、全社的な取り組みとして推進しています。
専門組織の設置: DXを推進するための専門組織を設置し、全社的な戦略立案と各部門への支援を行っています。
全社横断的な取り組み: 技術部門だけでなく、各事業部門を巻き込んだ全社横断的な取り組みを行っています。
外部との連携: 最新技術や知見を取り入れるため、積極的に外部の専門家や企業と連携しています。
人材育成: 持続的なDX推進のため、社内のデジタル人材育成に注力しています。

これらの要素は、他の企業がDXを推進する際にも参考になるでしょう。ただし、重要なのは自社の特性や課題に合わせて、これらの要素をカスタマイズし、最適な形でDXを推進することです。

まとめ

DX推進の組織作りは、企業の未来を左右する重要な取り組みです。本記事で見てきた様々な事例やポイントを踏まえ、最後に重要なエッセンスをまとめます。

DX推進組織の成功には、経営層の強力なコミットメントと、全社を巻き込んだ取り組みが不可欠です。単なる技術導入ではなく、ビジネスモデルの変革を伴う大きな挑戦であることを、組織全体で理解し、取り組む必要があります。

DX推進は長い道のりですが、適切な組織作りと戦略的な取り組みにより、大きな成果を生み出すことができます。本記事が、皆様の企業のDX推進の一助となれば幸いです。

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