HRBPの仕事内容とは？企業の成長を支える人事戦略の鍵を解説

HRBP（Human Resources Business Partner）は、人事部門と事業部門をつなぎ、経営戦略の実現に貢献する職種です。主な仕事内容は、経営戦略のサポート、組織開発と変革、タレントマネジメントの3つの領域です。

HRBPの定義と役割、従来の人事との違い

HRBPは、企業の人事部門と事業部門をつなぐ職種を指します。従来の人事部門の枠を超えて、経営戦略の実現に直接貢献する存在として注目されています。

HRBPの概要

HRBPは、企業の人材戦略を実現する要となる職種です。

HRBPの定義

HRBPは、企業の人事部門と事業部門を戦略的に結びつける役割を担います。単なる人事業務の遂行者にとどまらず、経営陣と密接に連携しながら、組織の目標達成に向けて人材戦略を立案・実行するポジションです。

主な責務は、経営戦略に基づいた人材戦略の策定、組織開発、従業員のエンゲージメント向上、タレントマネジメントなどです。これらの活動を通じて、企業の競争力強化と持続的成長を支えます。

HRBPの歴史的背景

HRBPの概念は、1990年代後半にデイブ・ウルリッチが提唱しました（Dave Ulrich『Human Resource Champions』）。当時はグローバル化や技術革新によって企業環境が急速に変わり、従来の人事部門の役割だけでは対応が難しくなっていたのです。

ウルリッチは、人事部門が管理業務を行う部署から、経営戦略の実現に貢献する戦略的パートナーへ進化する必要があると説きました。この考えが、現在のHRBPの基礎になっています。

日本企業でも、2000年代以降にグローバル競争の激化や少子高齢化による人材不足といった課題に直面する中で、HRBPの重要性が認識されるようになりました。

HRBPの重要性

HRBPが企業にとって重要な理由は多岐にわたります。経営戦略と人事戦略を連動させて、組織全体のパフォーマンス向上に貢献します。従業員のエンゲージメントを高め、組織の生産性と創造性を引き上げる点も役割の一つです。

急速に変化するビジネス環境では、組織の変革を推進し、企業の適応力を高める存在になります。人材獲得競争が激化する中、優秀な人材の確保・育成・定着にもHRBPの戦略的なアプローチが欠かせません。

HRBPの役割

HRBPは、企業内で多様な役割を担います。戦略的パートナー、経営者との連携、組織パフォーマンスの向上の3つが中心です。

戦略的パートナー

HRBPの役割の中心にあるのは、経営陣の戦略的パートナーとして機能することです。人事施策を実行するだけでなく、経営戦略の策定段階から参画し、人材面から助言や提案をします。

具体的には、市場動向や競合他社の分析、自社の強みと弱みの評価を踏まえて、人材戦略を立案します。新規事業の展開や組織再編といった意思決定でも、人材の観点から助言する立場です。

こうした戦略的な関与により、HRBPは企業の中長期的な成長と競争力強化に直接貢献できます。

経営者との連携

HRBPは経営者と緊密に連携し、経営課題の解決に向けて協働します。経営者の視点を理解し、人事の専門知識を活かして経営目標の達成を支援することが、HRBPの役割です。

たとえば、業績向上のための組織構造の最適化、人材育成プログラムの策定、報酬制度の設計について、経営者と協議しながら最適な解決策を探ります。従業員の声を経営層に伝える橋渡し役も担い、組織全体のコミュニケーションを促します。

組織パフォーマンスの向上

HRBPは、組織全体のパフォーマンス向上に向けて、さまざまな取り組みを進める立場です。従業員のエンゲージメント向上、人材の適材適所の配置、組織文化の醸成といった施策を通じて、組織の生産性と創造性を高めます。

具体例は、従業員満足度調査の実施と分析、キャリア開発支援、リーダーシップ育成プログラムの導入などです。組織の課題を適切に診断し、必要な改善策を提案・実行して、組織の健全性を維持・向上させる役割も担っています。

HRBPと従来の人事との違い

HRBPは、従来の人事部門とは役割の置き方が異なります。

従来の人事の役割

従来の人事部門は、採用、給与計算、労務管理、福利厚生といった管理業務を中心に担ってきました。これらは組織の運営に欠かせない業務ですが、どちらかといえば受動的で、経営戦略との直接的な連動は限られていたのです。

全社的な制度や規則の策定・運用に重点を置くことが多く、個別の事業部門のニーズに柔軟に対応しにくい面もありました。

HRBPの独自の特性

HRBPは、従来の人事の役割を超えて、より戦略的で能動的な役割を果たします。特徴は、事業部門に深く入り込み、その部門特有の課題や目標を理解したうえで、最適な人材戦略を立案・実行することです。

経営陣とも直接連携し、人材の観点から経営戦略の策定・実行に関与します。データ分析やビジネス動向の把握など、より広範な知識とスキルを使って、組織の競争力強化に貢献する点も特徴です。

HRBPとCHROの違い

CHRO（Chief Human Resources Officer）とHRBPは、どちらも人事戦略に関わる役割ですが、位置づけと責任範囲が異なります。

CHROは人事部門のトップとして、全社的な人事戦略の立案と実行に責任を持ちます。経営陣の一員として、人事の観点から経営判断に参画する立場です。

一方、HRBPはCHROの下で、特定の事業部門や機能領域を担当し、より現場に密着した形で人事戦略を実行します。担当部門の特性を深く理解し、その部門に合わせた人材施策を展開する役割です。

HRBPの役割と従来の人事との違い、企業事例はHRBPの役割とは？従来の人事との違いと企業事例を解説にまとめています。

HRBPの具体的な仕事内容

HRBPの仕事内容の中心は、経営戦略のサポート、組織開発と変革、タレントマネジメントの3つの主要な領域です。

経営戦略のサポート

HRBPは、経営陣との緊密な連携のもと、人材の観点から戦略の策定や実行を支援します。

経営戦略の調整

HRBPは、経営戦略と人事戦略の整合性を図る立場です。経営目標や事業計画を踏まえて、必要な人材の質と量を分析し、適切な人材戦略を立案します。

たとえば新規事業の立ち上げでは、必要なスキルセットを持つ人材の確保や育成計画を策定します。コスト削減が求められる場合は、人員配置の最適化や人件費の効率化を検討する立場です。

経営者への助言

HRBPは人材の専門家として、経営者に助言します。市場動向や競合他社の人材戦略、自社の人材の強みと弱みを分析し、経営判断に必要な情報を提供します。

M&Aを検討する際には、統合後の組織構造や人材の最適配置を提案するのも役割です。グローバル展開を図る場合は、現地の労働市場や法規制に関する知見を共有し、リスクと機会を評価します。

戦略実行のフォロー

経営戦略の実行段階でも、HRBPは役割を果たします。戦略の進捗をモニタリングし、人材面の課題やボトルネックを特定して、必要な対策を講じるのが役割です。

具体的には、KPI（重要業績評価指標）の設定と管理、定期的な進捗報告、課題解決のための施策立案などを担当します。環境変化に応じて戦略の軌道修正が必要な場合は、人材の観点から適切な提案をするのも仕事です。

組織開発と変革

HRBPが組織の健全性と効率性を高めるために取り組むのは、組織診断と改善、変革プロジェクトのリード、従業員のエンゲージメント向上です。

組織診断と改善

HRBPは定期的に組織診断を行い、組織の強みと課題を明確にします。従業員満足度調査、組織風土調査、360度評価などの手法で、組織の現状を多角的に分析するのが基本です。

診断結果に基づいて、組織構造の最適化、業務プロセスの改善、コミュニケーション促進策の導入といった具体的な改善策を立案・実行する流れです。部門間の連携が不十分な場合は、クロスファンクショナルなプロジェクトチームの設置や、情報共有の仕組みづくりを提案するかもしれません。

変革プロジェクトのリード

組織の大規模な変革が必要な場合、HRBPはその中心を担います。変革の必要性を従業員に説明し、理解と協力を得るためのコミュニケーション戦略を立案・実行します。

具体的には、変革のビジョンと目標の策定、推進体制の構築、ロードマップの作成、進捗管理が仕事です。変革に伴う従業員の不安や抵抗を和らげるため、丁寧に説明して支援し、スムーズな移行を促します。

従業員のエンゲージメント向上

従業員のエンゲージメント向上は、組織のパフォーマンスに直結する課題です。HRBPは従業員の声に耳を傾け、モチベーションを高める施策を立案・実行します。

具体的な施策には、キャリア開発支援、報酬制度の見直し、ワークライフバランスの改善、職場環境の整備などがあります。従業員認知プログラムの導入や社内コミュニケーションの活性化といった、組織の一体感を醸成する取り組みも対象です。

タレントマネジメント

HRBPが担うタレントマネジメントは、組織の人材価値を最大化するための責務です。

人材の発掘と育成

HRBPは、組織の将来を見据えて、戦略的に人材を発掘し育成します。外部からの採用と内部人材の育成の両方が対象です。

外部採用では、企業の中長期的なビジョンや戦略に基づき、必要なスキルセットや経験を持つ人材を見極めて、効果的な採用戦略を立案します。新規事業の立ち上げであれば、その分野の専門知識を持つ人材や、イノベーションを推進できるリーダー的人材の獲得に注力するかもしれません。

内部人材の育成では、従業員一人ひとりの潜在能力を見極め、キャリアパスの設計や育成プログラムの策定を行います。次世代リーダー育成プログラムの導入や、社内大学の設立がその例です。ジョブローテーションやクロスファンクショナルなプロジェクトへの参加を通じて、多様な経験を積む機会も提供します。

適材適所の配置

人材の適切な配置は、組織のパフォーマンスを最大化する土台です。HRBPは従業員の能力、スキル、経験、志向性を的確に把握し、組織のニーズとのマッチングを図ります。

新規プロジェクトの立ち上げ時には、必要なスキルセットを持つ人材を社内から発掘して配置します。組織再編の際は、各従業員の強みを活かせるポジションへの異動を検討し、提案するのも役割です。

ダイバーシティ＆インクルージョンの観点からも、適材適所の配置を推進します。多様な背景を持つ人材がそれぞれの強みを発揮できる環境を整えることで、組織の創造性と革新性を高められるのです。

評価と報酬の最適化

HRBPは、公正で効果的な評価制度と、従業員のモチベーションを高める報酬制度の設計・運用を担当します。どちらも、組織の戦略や目標と整合していることが前提です。

評価制度では、業績だけでなく、組織への貢献度や成長度合いも含めた多面的な方法を導入することがあります。360度評価やコンピテンシー評価を取り入れれば、より客観的で公平な評価を実現できます。

報酬制度では、固定給と変動給のバランス、短期的インセンティブと長期的インセンティブの組み合わせなど、戦略的な設計が必要です。金銭的報酬に加えて、福利厚生や表彰制度も含めた総合的な報酬パッケージを検討します。

イノベーションを重視する企業であれば、新規アイデアの創出や特許取得に対する特別ボーナスを設けるかもしれません。長期的な人材定着を図るために、ストックオプションやリテンションボーナスを導入する選択肢もあります。

HRBPが必要とされる背景

HRBPが必要とされる背景は、VUCA（Volatility：変動性、Uncertainty：不確実性、Complexity：複雑性、Ambiguity：曖昧性）時代への対応、人材獲得競争の激化、経営戦略と人事戦略の連動の3つです。いずれも、現代のビジネス環境の急速な変化に根ざしています。

VUCA時代への対応

VUCAは、現代のビジネス環境を表す言葉です。この環境で、HRBPの役割はますます大きくなっています。

変動性への対応

ビジネス環境の変動性が高まる中、HRBPには組織の俊敏性（アジリティ）を高める役割が求められています。急激な市場変化や技術革新に対応できる、柔軟な組織づくりが必要です。

具体的には、フラットな組織構造の導入や、クロスファンクショナルなチーム編成の促進が考えられます。従業員のスキル転換（リスキリング）を支援し、新しい環境に適応できる人材を育成する取り組みも欠かせません。

デジタルトランスフォーメーションを推進する企業であれば、従来の業務スキルに加えて、デジタル技術を活用する能力を高める教育プログラムを導入するかもしれません。

不確実性への対応

将来の予測が難しい不確実な環境では、リスク管理と並行して、機会を逃さない柔軟な人材戦略が求められます。HRBPは、この不確実性に対応する人材施策を立案・実行する立場です。

多様なバックグラウンドを持つ人材の採用や、ジョブローテーションの促進により、組織全体の適応力を高める方法が考えられます。シナリオプランニングを活用して、想定される複数の未来に対応できる人材ポートフォリオを構築することも欠かせません。

複雑性への対応

ビジネスの複雑性が増す中、HRBPには、複雑な問題を解決できる人材の育成と、組織全体の問題解決能力の向上が求められます。

具体的には、クリティカルシンキングやシステム思考を養成する研修プログラムの導入、多様な視点を持つ人材によるプロジェクトチームの編成が考えられます。知識共有のプラットフォームを構築して、組織全体の集合知を活用できる仕組みをつくる取り組みも欠かせません。

人材獲得競争の激化

グローバル化やデジタル化の進展により、優秀な人材の獲得競争が激化しています。この環境で、HRBPには戦略的な人材獲得と定着の施策が必要です。

少子高齢化の影響

日本をはじめとする多くの先進国では、少子高齢化が進行し、労働人口の減少が大きな課題となっています。HRBPには、限られた人材プールの中から優秀な人材をどう確保し、活用するかという戦略的な取り組みが必要です。

具体的には、シニア人材の活用促進、女性の活躍支援、外国人材の積極的な採用などが考えられます。働き方改革を進めて、多様な人材が活躍できる職場環境を整える取り組みも欠かせません。

リモートワークの導入やフレックスタイム制の拡充で、育児や介護と仕事の両立を支援すれば、優秀な人材の確保・定着を図れます。

デジタル人材の需要増加

デジタルトランスフォーメーションの進展に伴い、AIやデータサイエンスなどのデジタルスキルを持つ人材の需要が急増しています。HRBPには、こうした高度専門人材の獲得と育成が必要です。

具体的には、大学や専門教育機関との連携強化、社内のデジタル人材育成プログラムの充実、外部のエキスパートとの協業体制の構築などが考えられます。デジタル人材にとって魅力的な職場環境や報酬体系の整備も欠かせません。

グローバル化の影響

企業のグローバル展開が進む中、国境を越えた人材獲得競争が激化しています。HRBPには、グローバル人材の確保と育成に加えて、多様な文化背景を持つ人材が協働できる環境づくりが必要です。

海外の大学や研究機関とのネットワーク構築、グローバル人材育成プログラムの導入、ダイバーシティ＆インクルージョンの推進などが考えられます。グローバルに統一された人事制度の構築と、各国の文化や法規制に配慮したローカライゼーションとのバランスを取ることも課題です。

経営戦略と人事戦略の連動

企業の持続的成長には、経営戦略と人事戦略の緊密な連動が不可欠です。HRBPには、この連動を実現し、経営目標の達成を人材の側面から支援する役割が求められています。

戦略的な人事の必要性

従来の人事部門が管理業務中心だったのに対し、HRBPには、経営戦略を理解して人材施策に落とし込む能力が必要です。この能力があれば、経営目標の達成に直接貢献する人事戦略を立案・実行できます。

新規事業の立ち上げでは、必要なスキルセットを持つ人材の採用・育成計画を策定し、スピーディーに実行に移すことが必要です。コスト削減が経営課題になっている場合は、人員の適正配置や業務効率化、アウトソーシングの活用などを検討して提案します。

経営目標の達成

HRBPは、経営目標の達成に向けて、人材面から具体的な施策を立案・実行します。組織構造の最適化、人材育成プログラムの策定、パフォーマンス管理システムの構築などが具体例です。

売上目標の達成に向けては、営業力強化のための研修プログラムの導入や、成果に連動した報酬制度の設計が考えられます。イノベーション創出が目標の場合は、異分野交流の促進や、失敗を許容する文化の醸成などを推進するかもしれません。

組織の持続可能性

長期的な視点で組織の持続可能性を確保することも、HRBPの役割です。次世代リーダーの育成、組織文化の醸成、従業員のウェルビーイング（幸福度）向上などが含まれます。

具体的には、サクセッションプランニング（後継者育成計画）の策定、企業理念の浸透活動、ワークライフバランスの推進などが考えられます。環境・社会・ガバナンス（ESG）の観点からの人材戦略立案も、今後ますます大きな意味を持つでしょう。

経営戦略と連動させた人事戦略の立て方は、人事戦略とは？経営と連動させる立て方と開示制度にまとめています。

HRBPに求められるスキル

HRBPに求められるスキルは、コミュニケーションスキル、課題分析と解決スキル、経営スキルの3つの観点に分かれます。従来の人事担当者とは異なる、幅広いスキルセットが必要です。

コミュニケーションスキル

HRBPは、経営陣、従業員、外部のステークホルダーなど、多様な相手とコミュニケーションを取る必要があります。HRBPの役割を果たすうえで、効果的なコミュニケーションは欠かせません。

信頼関係の構築

HRBPには、組織内のさまざまな立場の人々と信頼関係を築く能力が求められます。共感力、傾聴力、適切なフィードバックを提供する能力がその中身です。

従業員の悩みや不満に耳を傾け、適切なアドバイスや支援を行うことで、従業員との信頼関係を築きます。経営陣に対しては、人材面の課題や機会を客観的かつ建設的に提示して、信頼されるアドバイザーとしての地位を確立する流れです。

効果的な情報伝達

複雑な人事施策や組織変革の必要性を、わかりやすく説得力のある形で伝える能力も求められます。プレゼンテーションスキルやストーリーテリング能力もその一部です。

新しい評価制度の導入時には、その目的や期待される効果を従業員に明確に説明し、理解と協力を得る必要があるのです。経営会議では、データや事例を効果的に用いて、人材戦略の重要性を訴求することが求められます。

ファシリテーション能力

HRBPには、組織内のさまざまな対話や議論をリードし、建設的な結論に導くファシリテーション能力も必要です。多様な意見を引き出す力、対立を調整する能力、合意形成を促す力などがその中身です。

組織変革のワークショップでは、参加者全員の意見を集約し、建設的な議論を導くことが求められます。部門間に利害対立がある場合は、双方の立場を理解しつつ、組織全体の利益を考慮した解決策を導き出すことが役割です。

課題分析と解決スキル

HRBPには、組織の人材に関する課題を的確に分析し、効果的な解決策を提案・実行する能力が求められます。データ分析能力、問題解決の手法、イノベーションの推進が含まれます。

データ分析能力

HRBPには、人材に関するさまざまなデータを収集・分析し、意思決定に活用する能力が必要です。統計的手法の理解、データビジュアライゼーションのスキル、データに基づいた洞察を導き出す能力がその中身です。

従業員エンゲージメント調査の結果を分析して、組織の強みと課題を特定します。採用データを分析して、最も効果的な採用チャネルや選考プロセスを特定し、採用戦略の改善につなげます。

離職率や生産性などの人事関連KPIを継続的にモニタリングし、問題の早期発見と対策立案に活用するのが基本です。こうしたデータドリブンなアプローチにより、客観的で説得力のある人事戦略を立案できます。

問題解決の手法

HRBPには、複雑な組織課題に対して、体系的なアプローチで解決策を見出す能力が求められます。根本原因分析、SWOT（Strengths：強み、Weaknesses：弱み、Opportunities：機会、Threats：脅威）分析、シナリオプランニングなどの手法の活用がその具体例です。

高い離職率が問題になっている場合は、表面的な症状に対処するだけでなく、根本原因を特定するために従業員インタビューや離職者分析を行う流れです。そのうえで、短期的な対策と長期的な組織改革を組み合わせた総合的な解決策を立案します。

新しい人事制度を導入する際には、想定されるリスクと機会を洗い出し、複数のシナリオを検討したうえで、最適な実施計画を策定するのが基本です。こうした体系的なアプローチにより、効果的で持続可能な解決策を導き出せます。

イノベーションの推進

変化の激しいビジネス環境では、HRBPに、従来の枠組みにとらわれない新しい人材施策を提案・実行する能力が求められます。クリエイティブシンキング、デザイン思考、オープンイノベーションの手法などがその例です。

従来の年功序列型の評価制度に代わる新しい評価・報酬システムを設計する際には、他業界の事例研究やデザイン思考ワークショップなどを通じて、新しいアイデアを生み出します。

社内起業家精神を育むための新しいプログラムを立ち上げる際には、スタートアップ企業やアクセラレーターとの協業を通じて、外部の知見やリソースを積極的に取り入れるかもしれません。こうしたアプローチにより、組織の競争力強化と持続的成長に貢献できます。

経営スキル

HRBPには、人事の専門知識だけでなく、経営全般に関する理解と洞察力が必要です。経営視点の理解、ビジネス戦略の知識、意思決定のサポートが含まれます。

経営視点の理解

HRBPには、経営者の視点に立って組織全体を俯瞰し、人材面から経営課題にアプローチする能力が必要です。財務諸表の読解力、マーケティングの基本概念の理解、オペレーション管理の知識などがその内訳です。

コスト削減が求められる状況では、単純な人員削減ではなく、業務プロセスの効率化や人材の適正配置など、長期的な競争力を損なわない施策を提案できることが求められます。

新規事業の立ち上げ時には、必要な人材の質と量を適切に見積もり、採用・育成計画を策定します。事業計画の実現可能性や市場動向も考慮に入れ、現実的で効果的な人材戦略を立案する必要があるのです。

ビジネス戦略の知識

HRBPには、自社のビジネスモデルや競争戦略を深く理解し、人材戦略に反映させる能力が求められます。業界動向の把握、競合分析、PEST（Political：政治、Economic：経済、Social：社会、Technological：技術）分析などがその例です。

グローバル展開を目指す企業では、進出予定国の労働市場や文化的特性を分析し、現地採用と本社からの派遣のバランスを考慮した人材配置計画を立案します。

デジタルトランスフォーメーションを推進する企業では、必要となるデジタルスキルを特定し、既存社員の再教育プログラムや、外部からの専門人材の獲得戦略を策定するのが典型です。こうしたビジネス戦略と連動した人材戦略により、組織の競争力強化に直接貢献できます。

意思決定のサポート

HRBPは、経営陣の意思決定をサポートする役割を担います。客観的なデータや分析に基づいた提言能力、リスクと機会の適切な評価、複数の選択肢の提示などがその中身です。

大規模な組織再編を検討する際には、人材面のメリットとデメリットを分析し、最適な組織構造を提案します。従業員のモチベーションへの影響や文化的統合の課題も考慮に入れた、総合的な判断が求められます。

新しい報酬制度の導入を検討する場合は、財務的影響、従業員の受容性、競合他社との比較など、多角的な視点から分析して、経営陣の意思決定をサポートするのが役割です。こうした戦略的な意思決定支援により、HRBPは経営陣から信頼されるパートナーとしての地位を確立できます。

HRBP導入の進め方

HRBP導入の進め方は、人事戦略の策定、トライアル導入、本格導入と評価の3つのステップに分かれます。導入は、組織の人事戦略を大きく変えるプロジェクトです。

人事戦略の策定

HRBP導入の第一歩は、明確な人事戦略を策定することです。現状分析と課題抽出、目標設定とロードマップ作成、チーム編成と役割分担の順に進めます。

現状分析と課題抽出

最初に、組織の現状を客観的に分析し、人材面の課題を明確にします。従業員満足度調査、組織診断、人材データの分析などが具体的な手段です。

従業員エンゲージメントの低さ、高い離職率、人材育成の遅れ、事業戦略と人材戦略の不一致などの課題が浮かび上がるかもしれません。これらの課題に優先度を付け、HRBP導入によってどのような改善が期待できるかを明確にします。

競合他社の人事戦略や業界のベストプラクティスも研究して、自社の強みと弱みを客観的に評価するのも欠かせません。

目標設定とロードマップ作成

課題が明確になったら、HRBP導入の具体的な目標を設定し、実現に向けたロードマップを作成します。目標は、SMART（Specific：具体的、Measurable：測定可能、Achievable：達成可能、Relevant：関連性がある、Time-bound：期限がある）の原則に基づいて設定するのが基本です。

たとえば「3年以内に全事業部門にHRBPを配置し、従業員エンゲージメントスコアを現在の3.2から4.0に向上させる」といった目標です。

ロードマップには、HRBP人材の育成・採用計画、必要なシステムやツールの導入スケジュール、組織変更のタイミングなどを盛り込みます。短期的な成果（クイックウィン）と中長期的な目標をバランスよく配置することで、プロジェクトの推進力を維持できます。

チーム編成と役割分担

HRBP導入プロジェクトを成功させるには、適切なチーム編成と明確な役割分担が欠かせません。人事部門のメンバーに加えて、事業部門の代表者や経営企画部門のメンバーなど、多様な視点を持つメンバーを加えます。

具体的な役割の例は、次のとおりです。

• プロジェクトスポンサー：通常、人事担当役員やCHROが務め、プロジェクト全体の方向性を示し、必要なリソースを確保する役割です。
• プロジェクトマネージャー：日常的なプロジェクト管理を担当し、進捗管理や課題解決を行います。
• HRBPモデル設計担当：HRBPの具体的な役割や責任、必要なスキルセットを定義する役割です。
• 変更管理担当：組織全体へのHRBP導入の影響を分析し、円滑な移行のための施策を立案・実行します。
• システム・ツール担当：HRBPの活動を支援するためのシステムやツールの選定・導入が担当範囲です。

各メンバーの役割と責任を明確にし、定期的なミーティングで情報共有と進捗確認を行えば、プロジェクトを円滑に進められます。

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トライアル導入

HRBP導入の次のステップは、限定的な範囲でのトライアル導入です。パイロットプロジェクトの実施、フィードバックの収集、改善と最適化の順に進めます。

パイロットプロジェクトの実施

全社的な導入の前に、特定の部門や事業単位でHRBPのパイロットプロジェクトを実施します。HRBPモデルの有効性を検証し、本格導入に向けた課題を早期に発見する狙いです。

パイロット部門の選定にあたっては、次の点を考慮します。

• 経営陣のサポートが得やすい部門
• 変革への意欲が高い部門
• 組織の縮図となるような多様性を持つ部門
• 成果が測定しやすい部門

パイロットプロジェクトでは、HRBPの役割を明確に定義し、具体的な目標を設定します。たとえば「3ヶ月以内に部門の人材課題を特定し、改善計画を策定する」といった目標です。

HRBPには十分な権限と資源を与え、経営陣や事業部門のリーダーとの定期的なコミュニケーションの機会を確保します。

フィードバックの収集

パイロットプロジェクトの進行中と終了時に、さまざまなステークホルダーからフィードバックを収集します。HRBP自身、事業部門のリーダー、従業員、人事部門のほかのメンバーなどが対象です。

収集の方法には、次のようなものが考えられます。

• 定期的なインタビュー
• アンケート調査
• フォーカスグループディスカッション
• 360度評価

収集する情報は、HRBPの活動の有効性、事業への貢献度、コミュニケーションの質、課題解決能力などです。HRBPモデル自体の課題（例：権限の範囲、リソースの適切性など）についても、率直な意見を求めます。

改善と最適化

収集したフィードバックを基に、HRBPモデルの改善と最適化を行います。成功事例（ベストプラクティス）の特定と共有、課題への対応策の立案、必要に応じたHRBPの役割や責任の再定義などです。

具体的な改善点には、次のようなものが考えられます。

• HRBPのスキル開発プログラムの強化
• 事業部門とHRBPの連携プロセスの見直し
• HRBPの活動を支援するツールやシステムの導入・改善
• HRBPの評価基準の調整

改善策の実施後は、その効果を測定し、必要に応じてさらなる調整を加えます。PDCA（Plan：計画、Do：実行、Check：評価、Act：改善）サイクルを繰り返すことで、組織に最適なHRBPモデルを構築するのが狙いです。

本格導入と評価

パイロットプロジェクトでの学びを活かし、HRBPの全社展開に移ります。全社展開の計画、パフォーマンス評価、継続的な改善の順に進めます。

全社展開の計画

HRBPの全社展開では、段階的なアプローチを取ることが一般的です。リソースを効率的に配分でき、学習効果を最大化できます。

全社展開の計画の要素は、次のとおりです。

• 展開のタイムライン：各部門や事業単位への導入スケジュール
• 人材計画：必要なHRBP人材の育成・採用計画
• 変更管理計画：組織全体への周知や教育プログラムの実施計画
• システム導入計画：HRBPの活動を支援するシステムやツールの全社展開計画

各段階でのマイルストーンと成功指標を明確に定義し、進捗を管理します。

パフォーマンス評価

HRBPの活動が組織にもたらす価値は、定量と定性の両面から評価します。評価指標の例は、次のとおりです。

• 事業KPIへの貢献度（売上、利益、生産性など）
• 人材関連KPI（従業員エンゲージメント、離職率、内部登用率など）
• 経営陣や事業部門リーダーの満足度
• HRBPが提案・実行した施策の数と質
• 組織変革プロジェクトの成功率

これらの指標を定期的にモニタリングし、HRBPの活動の有効性を継続的に評価します。評価結果はHRBP自身にもフィードバックして、個人のパフォーマンス向上に活用します。

継続的な改善

HRBPモデルの導入は、一度の取り組みで完了するものではありません。ビジネス環境や組織のニーズの変化に応じて、継続的に改善を加えていく必要があります。

継続的な改善の取り組みの例は、次のとおりです。

• 定期的なHRBPの活動レビュー
• ベストプラクティスの共有と標準化
• HRBPのスキル開発プログラムの継続的な更新
• 新しいツールや技術の導入検討
• 外部のHRBP実践者とのネットワーキングやベンチマーキング

HRBPと事業部門、経営陣との定期的な対話の場を設けて、変化するニーズや期待を把握し、HRBPの役割や活動内容を適宜調整します。こうした継続的な改善のサイクルを通じて、HRBPモデルを組織の成長とともに進化させ、長期的な価値創出につなげることが目的です。

HRBP導入の企業事例

HRBPの導入事例は、LINE株式会社、株式会社カインズ、株式会社ディー・エヌ・エーの3社です。HRBPを置いた時期と役割を、各社の取材記事や解説記事に書かれている範囲で紹介します。

LINE株式会社の事例

日本能率協会マネジメントセンター（JMAM）の解説によると、LINEでは2018年からHRBP組織が設立されています。同解説によると、HRBPの役割は、事業の成長を担う組織リーダーとともに、人と組織の課題に向き合い、組織の立て直しなどにも伴走することです。

ダイヤモンド・オンラインの取材（2023年5月18日）では、LINEのHR Business Partner室が、HRBPを必要とする理由として、人事制度の自由度が高いことと、ビジネスの立ち上げとそれに伴う組織組成がスピーディであることを挙げています。

HRBPは各事業部長と、毎週または隔週でミーティングの場を持っています。事業部長が事業の現況を話し、HRBPが人材面・組織面で客観的に見えている課題を伝える場です。各職場のマネージャーが自走できるように、HRBPが伴走する役割も担っています。

株式会社カインズの事例

ハーモストレンドの取材（2022年4月19日）によると、カインズは2021年9月に新しい人事戦略をスタートしました。その大きな施策のひとつが、HRBPの設置です。

同社のCHRO西田政之氏（取材時点）は、HRBPを「事業部ごとの人事部長」と説明しています。人事部長の役割が組織や状況に合わせて変わるのと同じように、HRBPのやるべきことも、その事業部の目指すべき未来や特色、状況に合わせて変わるといいます。連携先は、所属する事業部の事業部長と人事部の両方です。

JMAMの解説では、各部門に配置されたHRBPが個人に寄り添い、自律とキャリアを支援していると紹介されています。カインズでは、上司と部下の1on1に加えて、HRBPも1on1を行います。

株式会社ディー・エヌ・エーの事例

フルスイング by DeNA（2020年2月13日）によると、DeNAは2014年からHRBPの概念を取り入れ、戦略人事の実践を推進してきました。

DeNAは、個人ではなくチームで戦略人事を実践しています。そのチームで戦略人事を進めるうえで欠かせないフレームワークが、「HRBPスクラム」です。

3社の事例では、HRBPが事業の側に置かれています。LINEではHRBPが事業部長や職場のマネージャーに伴走し、カインズでは「事業部ごとの人事部長」と位置づけられ、DeNAでは事業リーダーのパートナーとして、チームで戦略人事に取り組む形です。

カインズの西田氏は、型にはめた仕事内容を求めたり、海外のHRBPをまねたりするやり方はやめたほうがよいと述べ、自分たちの組織における人事部長ならば何をするべきかを考えることを大事にしてほしいと話しています。HRBPの仕事内容は決まったものではなく、その事業部の目指すべき未来や特色、状況に合わせて変わるというのが、西田氏の考えです。

HRBPの要点

HRBPは、人事部門と事業部門をつなぎ、経営戦略と人材戦略を融合させる役割です。急速に変化するビジネス環境では、HRBPの導入が組織の競争力強化と持続的成長に大きく貢献する可能性があります。

企業事例から読み取れる要点は、HRBPの役割を事業部の目指す未来や状況に合わせて定義し、事業部長やマネージャーと向き合う場を設けることです。

HRBPの導入は、組織全体の変革を伴う大きなチャレンジです。効果を最大化するには、経営陣のコミットメントと、全社的な理解と協力が欠かせません。人材を最も重要な経営資源と位置づけ、HRBPを通じて戦略的に活用することで、企業は新たな成長の機会を見出せるでしょう。