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こんにちは。エンジニア、PM、デザイナーの副業・転職採用サービス「Offers（オファーズ）」のOffers HR Magazine編集部です。近年、人的資本経営という言葉をよく耳にするようになりましたよね。この背景には、2014年に発表された「伊藤レポート」の存在があります。本記事では、伊藤レポートとは何か、そして人的資本経営の重要性や具体的な実践方法について、採用担当者の方々に向けて分かりやすく解説していきます。
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伊藤レポートとは
伊藤レポートとは、2014年8月に発表された「持続的成長への競争力とインセンティブ～企業と投資家の望ましい関係構築～」というタイトルの報告書のことです。
東京証券取引所が設置した「企業価値向上に向けた対話促進ワーキング・グループ」によって作成され、座長を務めた一橋大学名誉教授の伊藤邦雄氏の名前にちなんで「伊藤レポート」と呼ばれています。このレポートは、日本企業の持続的な成長と企業価値向上を促すために、企業と投資家の建設的な対話を促進することを目的としています。
具体的には、ROE（自己資本利益率）8%以上という目標を設定し、それを達成するための具体的な施策を提示しています。従来の日本企業は、内部留保を重視し、投資に消極的な傾向がありました。
しかし、グローバル競争が激化する中で、企業は積極的に投資を行い、イノベーションを生み出すことが求められています。伊藤レポートは、そのための道筋を示した画期的な報告書と言えるでしょう。
伊藤レポートの発表以来、日本企業の意識は大きく変わり、コーポレートガバナンス改革や株主還元強化など、様々な取り組みが進められています。その結果、ROEは向上傾向にあり、日本企業の競争力は徐々に高まりつつあります。しかし、持続的な成長を実現するためには、さらなる努力が必要であることも事実です。
このレポートは、単なる投資家向けの情報提供にとどまらず、企業経営のあり方そのものを問うものであり、日本企業にとって重要な指針となっています。特に近年注目されている人的資本経営の考え方の基盤となるものとして、改めてその重要性が見直されています。
伊藤レポートの概要
伊藤レポートは、日本企業がグローバル競争に勝ち抜くために、従来の慣習や考え方を見直し、新しい経営モデルを構築する必要性を訴えています。具体的には、「ROE（自己資本利益率）8%以上」を達成目標として掲げ、企業は投資家との対話を強化し、中長期的な視点で企業価値向上に取り組むべきだと提言しています。
また、グローバルな競争環境下において、日本企業が持続的に成長していくためには、従来型の経営から脱却し、資本効率を重視した経営への転換が不可欠であると指摘しています。そのため、企業は、自社の強みと弱みを客観的に分析し、競争優位性を構築するための戦略を明確化する必要があるのです。
さらに、企業は、投資家との対話を強化し、経営戦略や財務状況について積極的に情報開示を行うことで、投資家の理解と信頼を得ることが重要です。これにより、企業は、長期的な視点で投資を受けやすくなり、持続的な成長を実現するための資金を確保することが可能となります。
伊藤レポートは、日本企業の経営に対する意識改革を促し、グローバル競争に打ち勝つための具体的な道筋を示した重要な報告書と言えます。
作成の背景
2010年代初頭、日本企業は長引くデフレ経済やグローバル競争の激化など、厳しい経営環境に直面していました。多くの企業が低収益性に苦しみ、国際的な競争力も低下傾向にありました。
こうした状況を打破し、日本経済の活性化を図るために、政府は「日本再興戦略」を策定し、その中で「コーポレートガバナンス改革」を重要な柱の一つとして位置づけました。
この流れを受け、東京証券取引所は「企業価値向上に向けた対話促進ワーキング・グループ」を設置し、企業と投資家の建設的な対話を促進するための提言をまとめることを決定しました。そして、2014年8月、伊藤邦雄氏を座長とするワーキング・グループによって「伊藤レポート」が発表されたのです。
つまり、伊藤レポートは、日本企業の低収益性や国際競争力の低下といった課題を克服し、持続的な成長を実現するための具体的な提言として作成されたと言えるでしょう。この背景には、日本経済全体の活性化を図りたいという政府の強い意向があったことも忘れてはなりません。
伊藤レポートは、単なる企業経営の指針にとどまらず、日本経済の将来を左右する重要な役割を担っていると言えるでしょう。
基本メッセージ
伊藤レポートの基本メッセージは、端的に言えば「日本企業はもっと収益性を高め、グローバル競争に勝ち抜くために、資本効率を意識した経営を行うべき」ということです。
具体的には、ROE（自己資本利益率）8%以上を目標として設定し、それを達成するために、企業は投資家との対話を強化し、中長期的な視点で企業価値向上に取り組むことが求められています。
従来の日本企業は、売上高や市場シェアを重視する傾向が強く、資本効率に対する意識が低いと言われてきました。しかし、グローバル化が進む現代においては、資本効率を高め、限られた資源を有効活用することが、企業の競争力を強化するために不可欠となっています。
伊藤レポートは、この点を強く指摘し、日本企業に対して意識改革を促す役割を果たしました。企業は、従来の慣習や考え方にとらわれず、常に変化する経営環境に柔軟に対応していく必要があります。そして、投資家との対話を 통해、市場からの期待を理解し、それに応えることで、持続的な成長を実現することができるでしょう。
この基本メッセージは、今日の日本企業にとっても重要な指針となっています。
伊藤レポートの主要な内容
伊藤レポートは、日本企業の持続的な成長を促すための具体的な提言を多数盛り込んでいます。その中でも特に重要なのが、以下の3つのポイントです。
これらの提言は、どれも日本企業がグローバル競争に勝ち抜くために不可欠な要素であり、伊藤レポート発表以降、多くの企業がこれらの実現に向けて積極的に取り組んでいます。
これらの取り組みを通じて、日本企業の競争力は徐々に高まりつつあり、今後のさらなる成長が期待されています。
持続的成長の障害となる慣習やレガシーとの決別
伊藤レポートでは、日本企業の持続的な成長を阻害する要因として、過去の成功体験にとらわれた古い慣習や、時代遅れとなったシステムや設備などのレガシーの存在を指摘しています。これらの要因は、企業の柔軟性を奪い、変化への対応を遅らせるだけでなく、新たなイノベーションの創出を阻害する可能性も孕んでいます。
具体的には、年功序列や終身雇用といった伝統的な雇用制度、縦割り組織や部門間の壁といった組織構造、そして、過去の成功体験に基づいた硬直的な意思決定プロセスなどが、持続的成長の障害となる慣習やレガシーとして挙げられています。
これらの慣習やレガシーと決別するためには、企業は、過去の成功体験にとらわれず、常に変化する経営環境に柔軟に対応していく必要があります。そのためには、既存の制度や仕組みを見直し、時代に合った新しい制度や仕組みを構築することが不可欠です。
イノベーション創出と高収益性の同時実現
伊藤レポートでは、イノベーションの創出と高収益性の両立が、日本企業の持続的な成長にとって不可欠であると強調しています。従来の日本企業は、技術革新を重視するあまり、収益性を軽視する傾向がありました。しかし、グローバル競争が激化する中で、イノベーションと収益性のバランスを両立させることが、企業の競争力を維持するために不可欠となっています。
そのためには、市場のニーズを的確に捉え、顧客に真に価値のある製品やサービスを提供することが重要です。また、効率的な経営体制を構築し、コスト削減にも積極的に取り組む必要があります。さらに、研究開発への投資を継続的に行い、新たなイノベーションを生み出し続けることが重要です。
イノベーションと高収益性の同時実現は、容易なことではありませんが、日本企業がグローバル競争に勝ち抜くためには、避けて通れない課題と言えるでしょう。
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企業と投資家の協力関係の構築
伊藤レポートでは、企業と投資家の建設的な対話を促進し、協力関係を構築することが、企業価値向上に不可欠であると提言しています。従来の日本企業は、投資家との対話を軽視する傾向がありましたが、グローバル化が進む現代においては、投資家とのコミュニケーションを強化し、相互理解を深めることが、企業の持続的な成長に繋がるのです。
具体的には、経営戦略や財務状況に関する情報開示を充実させること、株主総会を有効活用し、株主との意見交換の場を設けること、そして、機関投資家との個別対話を積極的に行うことなどが重要です。
企業と投資家の協力関係を構築することで、企業は、長期的な視点で投資を受けやすくなり、持続的な成長を実現するための資金を確保することが可能となります。また、投資家からのフィードバックを得ることで、経営戦略の改善や企業価値向上に繋がる可能性も高まります。
伊藤レポートの進化
2014年に発表された伊藤レポートは、その後の日本企業の経営に大きな影響を与えました。そして、時代に合わせて進化を続けています。ここでは、伊藤レポートの進化について詳しく見ていきましょう。
これらの進化は、常に変化する社会情勢や経済状況を反映したものであり、日本企業が持続的な成長を実現するために、常に最新の情報を取り入れ、進化し続ける必要があることを示唆しています。
今後の伊藤レポートの進化にも注目していきましょう。
伊藤レポート2.0の登場
2017年には、伊藤レポートのフォローアップ版として「伊藤レポート2.0」が発表されました。このレポートでは、2014年の伊藤レポート発表以降の日本企業の取り組みを評価するとともに、新たな課題や今後の展望について論じています。
具体的には、ROE（自己資本利益率）の向上やコーポレートガバナンス改革など、一定の成果が見られた一方で、依然として多くの課題が残されていることを指摘しています。特に、企業の長期的な成長戦略の策定や、イノベーション創出のための投資不足などが、今後の重要な課題として挙げられています。
また、伊藤レポート2.0では、ESG（環境、社会、ガバナンス）投資の重要性についても言及されており、企業は、ESGへの取り組みを強化することで、持続的な成長を実現することができると提言しています。
人材版伊藤レポートの詳細
2020年には、「人材版伊藤レポート」が発表されました。これは、人的資本を企業価値向上に繋げるための具体的な方策をまとめたレポートです。従来の財務情報中心の企業評価から、従業員の能力やエンゲージメント、ダイバーシティなど、非財務情報である人的資本も重視する流れが世界的に加速しています。
人材版伊藤レポートは、この流れを踏まえ、日本企業が人的資本経営を推進し、持続的な成長を実現するための指針を示すことを目的としています。具体的には、従業員のエンゲージメント向上、ダイバーシティ＆インクルージョン推進、人材育成への投資強化などが、重要な取り組みとして挙げられています。
人材版伊藤レポートは、日本企業が人的資本経営を推進するための具体的な方法論を提供しており、今後の企業経営において重要な役割を果たすことが期待されています。
人材版伊藤レポート2.0の発表
そして2023年、人材版伊藤レポートの改訂版である「人材版伊藤レポート2.0」が発表されました。このレポートでは、人的資本経営の重要性がさらに強調され、企業は、従業員を「コスト」ではなく「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すための取り組みを強化する必要があると提言しています。
具体的には、従業員のリスキリング（学び直し）やキャリア開発支援、健康経営の推進、そして、多様な働き方の実現などが、重要な取り組みとして挙げられています。
人材版伊藤レポート2.0は、急速に変化する社会環境の中で、日本企業が持続的な成長を実現するために、人的資本経営をさらに進化させる必要があることを示唆しています。
人材版伊藤レポートの内容
人材版伊藤レポートでは、人的資本経営を推進するための具体的な方策が、3つの視点と5つの共通要素に基づいて示されています。これらの視点と共通要素を理解することで、企業は、自社の状況に合わせて、効果的な人的資本経営を実践することが可能となります。以下では、それぞれの視点と共通要素について、詳しく解説していきます。
3つの視点
人材版伊藤レポートでは、人的資本経営を推進するための視点として、「投資家視点」「経営視点」「従業員視点」の3つが挙げられています。
投資家視点：投資家は、企業の持続的な成長性を評価する上で、人的資本に関する情報開示を重視しています。そのため、企業は、従業員の能力やエンゲージメント、ダイバーシティなど、人的資本に関する情報を積極的に開示することで、投資家からの信頼を得ることが重要です。
経営視点：経営者は、企業の競争力を強化するために、従業員の能力開発やモチベーション向上に積極的に取り組む必要があります。そのため、人材育成プログラムの導入や、働きがいのある職場環境の整備など、戦略的な人材マネジメントが求められます。
従業員視点：従業員は、企業の成長を支える重要な存在です。そのため、企業は、従業員のキャリア開発を支援し、働きがいのある職場環境を提供することで、従業員のエンゲージメントを高めることが重要です。
5つの共通要素
人材版伊藤レポートでは、上記の3つの視点に基づき、人的資本経営を推進するための共通要素として、以下の5つが挙げられています。
人材戦略の明確化：企業は、自社の経営戦略に基づき、どのような人材が必要なのかを明確化し、その人材を獲得・育成・活用するための戦略を策定する必要があります。
人材育成・リスキリング：急速に変化するビジネス環境に対応するため、従業員のスキルアップやリスキリング（学び直し）を積極的に支援する必要があります。
エンゲージメント向上：従業員のエンゲージメントを高めるためには、働きがいのある職場環境を整備し、従業員のモチベーション向上に努める必要があります。
ダイバーシティ＆インクルージョン：多様な人材を活用することで、イノベーション創出や組織の活性化に繋げることができます。
健康経営：従業員の健康は、企業の生産性向上に大きく貢献します。そのため、健康経営を推進し、従業員の健康維持・増進に努める必要があります。
具体的な実践例
人材版伊藤レポートでは、上記の5つの共通要素に基づいた具体的な実践例も紹介されています。例えば、人材育成・リスキリングの例としては、社内研修制度の充実や、外部研修への参加支援、オンライン学習プラットフォームの導入などが挙げられます。
エンゲージメント向上については、従業員満足度調査の実施や、従業員からのフィードバックを収集するための仕組みづくり、そして、従業員同士のコミュニケーションを促進するためのイベント開催などが挙げられます。
ダイバーシティ＆インクルージョンについては、女性活躍推進や、外国人材の採用・活用、障がい者雇用の促進などが挙げられます。
健康経営については、健康診断の受診勧奨や、ストレスチェックの実施、そして、健康に関する相談窓口の設置などが挙げられます。
人的資本経営を進めるためのポイント
人的資本経営を効果的に進めるためには、いくつかの重要なポイントを押さえておく必要があります。これらのポイントを意識することで、よりスムーズに、そして効果的に、人的資本経営を推進することが可能となります。
以下では、3つの重要なポイントについて詳しく解説していきます。
経営戦略と人材戦略の連動
人的資本経営を成功させるためには、経営戦略と人材戦略をしっかりと連動させることが重要です。企業が目指す方向性と、それを実現するために必要な人材像を明確に定義し、人材育成や採用活動など、あらゆる人事施策を経営戦略に沿って実行していく必要があります。
例えば、企業が新規事業への進出を計画している場合、その事業を成功させるために必要なスキルや経験を持った人材を育成したり、外部から採用したりする必要があります。また、グローバル展開を視野に入れている企業であれば、語学力や異文化理解力を持った人材を育成することが重要になります。
このように、経営戦略と人材戦略を連動させることで、企業は、必要な人材を適切なタイミングで確保し、持続的な成長を実現することができるのです。
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As is‐To be ギャップの定量把握
現状の人材の状態（As is）と、将来必要となる人材の姿（To be）のギャップを定量的に把握することも重要です。そのためには、従業員のスキルや能力、経験などを客観的に評価し、将来必要となるスキルや能力との差を分析する必要があります。
このギャップ分析を通じて、企業は、どのような人材育成が必要なのか、どのような人材を採用する必要があるのかを明確に把握することができます。また、ギャップを埋めるための具体的な施策を立案し、実行することで、効果的に人的資本経営を推進することが可能となります。
企業文化への定着
人的資本経営を成功させるためには、単に制度や仕組みを導入するだけでなく、それを企業文化として定着させることが重要です。そのためには、経営層が率先垂範して人的資本経営の重要性を発信し、従業員一人ひとりがその重要性を理解し、実践していく必要があります。
また、従業員同士が互いに協力し合い、学び合うことができるような組織風土を醸成することも重要です。このような企業文化を築くことで、従業員のエンゲージメントを高め、持続的な成長を実現することができるのです。
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まとめ
伊藤レポート、そして人材版伊藤レポートは、日本企業が持続的な成長を実現するための重要な指針となっています。特に、人材版伊藤レポートは、人的資本経営の重要性を改めて認識させ、企業が従業員を「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すための取り組みを強化する必要があることを明確に示しています。採用担当者として、これらのレポートの内容を深く理解し、自社の状況に合わせて適切な施策を実行していくことが、企業の成長、そしてひいては日本経済の発展に大きく貢献することでしょう。
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