パーパスとは｜ミッション・ビジョンとの違いと浸透手順

パーパスとは、企業が社会の中で「何のために存在するのか」を言葉にした存在意義です。事業や採用、評価の判断に迷ったときに立ち返る軸として掲げられ、売上や利益の数値目標とは別の問いに答えます。

KPMGジャパン（KPMGは主な創設メンバーのイニシャルに由来する名称）が2026年4月に公表した「日本の企業報告に関する調査2025」では、パーパスを示す企業は全体の94%でした。経営者自らがパーパスの語り手になって価値創造の理解を促している企業は59%です（参考値）。

大企業の報告書でパーパスを示す企業が大半を占める中で、人事に求められるのは、パーパスを社員の判断と日々の仕事に結び付ける運用です。

パーパスの定義｜企業が社会の中で存在する理由

パーパス（Purpose）は、企業が社会の中で果たす役割と存在する理由を言葉にしたもので、日本語では「存在意義」や「志」と書かれます。パーパスが答えるのは「何のためにこの事業をするのか」という問いで、「何を売るか」「いくら稼ぐか」は事業戦略と数値目標の側で決めます。

キリングループの説明では、自社の「CSVパーパス」（CSVはCreating Shared Valueの略）は「今日の社会から期待される役割・存在意義を示したもの」です。味の素グループは、「志（パーパス）」と書き、「アミノサイエンス®で、人・社会・地球のWell-beingに貢献する」と定めています。

パーパスに沿って事業・投資・人事の判断を行う経営が、パーパス経営です。パーパスは、社員が自分の仕事との接点を見つけて初めて、日々の選択に使われる軸になります。

パーパスが注目される背景｜株主第一から全ステークホルダーへ

パーパスが世界の経営で注目される転機の一つは、2019年8月19日に米国の経営者団体 Business Roundtable（ビジネス・ラウンドテーブル）が公表した「Statement on the Purpose of a Corporation」（企業のパーパスに関する声明）です。181人のCEOが署名し、顧客・従業員・サプライヤー・地域社会・株主というすべてのステークホルダーのために会社を率いると約束しました（Business Roundtable、2019年8月19日の公表文）。

同団体は1978年から企業統治の原則を断続的に公表しており、1997年以降の各版は、企業は主に株主のために存在するという株主第一の立場を支持していました。2019年の声明は、これまでの声明に代わるものと位置づけられています。

従業員については、「Investing in our employees」（従業員への投資）の項目で、公正な報酬と重要な福利厚生、急速に変わる世界で新しいスキルを伸ばす研修・教育、多様性と包摂、尊厳と敬意を挙げています。パーパスが語る対象に、人事が担う領域が含まれていることは、文面から読み取れる点です。

日本でも、調査対象の大企業の報告書ではパーパスを示す企業が大半を占めます。KPMGジャパンの調査の対象は、TOPIX（東証株価指数）100構成企業100社の統合報告書と、日経平均株価の構成企業225社の統合報告書や有価証券報告書の記述情報などです。KPMGジャパンは調査結果を、パーパスを掲げる段階から、経営者が語って価値創造につなぐ段階へ移っていると整理しています。

パーパスを掲げる狙い｜公式資料で確かめられる4点

パーパスを掲げる狙いは、社内の判断軸、社員の主体的な挑戦、人材の獲得、社外への説明の4点に整理できます。次の表は、各社・団体が公表資料で自ら説明している狙いの記述です。

「社内の判断軸」と「社員の主体的な挑戦」は、運用の仕組みがあって初めて成り立ちます。味の素とキリンがどう運用しているかは、後の節で公式資料にもとづいて示します。

パーパスとミッション・ビジョン・行動指針の違い

パーパス・ミッション・ビジョン・行動指針（バリュー）は、答える問いが違う概念です。パーパスは「何のために存在するか」、ミッションは「何を担うか」、ビジョンは「どんな姿を目指すか」、行動指針は「どう行動するか」に答えます。

（実例の出所：味の素グループの企業情報、キリンホールディングスの「CSVパーパス」）

同じ「パーパス」の語でも、置き場所は会社で異なります。味の素は、志（パーパス）のもとでASV（Ajinomoto Group Creating Shared Value）を推進し、行動指針を「AGW（味の素グループWay）」として定めており、これらの理念体系をまとめた呼び名が「Our Philosophy」です。キリンは、長期経営構想「Innovate2035!」のビジョンを別に掲げ、その実現に向けた指針に「CSVパーパス」の名前を付けています。

自社で整理するときは、各語がどの問いに答えるのかを先に決め、社員への説明で使う語をそろえておきます。語の定義が部署ごとにぶれると、同じ言葉を聞いた社員が別のものを思い浮かべるからです。

味の素とキリンに見るパーパスの定め方と改め方

味の素は創業の志を受け継いでパーパスの表現を広げ、キリンはビジョンの下にパーパスの重点課題と成果指標を置いています。2社の公式資料から、言葉の作り方と運用の違いが読み取れます。

味の素｜創業の志を受け継ぎ、パーパスを「その先」へ広げた

味の素グループの現在のパーパスは、「アミノサイエンス®で、人・社会・地球のWell-beingに貢献する」です。従来は「アミノ酸のはたらきで食と健康の課題解決」でしたが、その先を見つめて進化させました。食と健康の課題解決だけではなく、その先にあるWell-beingへも貢献したいという思いを込めたと説明しています。

言葉のもとにあるのは、創業の志です。1909年、池田菊苗博士の「うま味を通じて粗食をおいしくし、日本人の栄養状態を改善したい」という志に共感した二代鈴木三郎助が、世界で初めてうま味調味料「味の素®」を製品化しました。以来100年以上、「おいしく食べて健康づくり」という創業の志を受け継いでいます。

事業の広がりに合わせて表現を改めても、創業の志との連続性は保たれています。パーパスの改定は、事業の現在地に合わせて言い直す作業として設計できるものです。

キリン｜ビジョンの下にパーパスの重点課題と成果指標を置いた

キリングループは、長期経営構想「Innovate2035!」で、「人と技術の力でイノベーションを起こし続けるCSV先進企業として、世界をもっと元気にしている」というビジョンを掲げています。この実現に向けて、社会と価値を共創しながら持続的に成長するための指針が「キリングループCSVパーパス」です。

CSVパーパスは、酒類事業を営むキリングループとしての責任、健康、コミュニティ、環境の4つの重点課題を定めています。重点課題それぞれに、アクションプランを「CSVコミットメント」として設定し、成果指標は事業・部門別に具体化して目標値を定めています。

中心に据えているのは「健康」で、生活者ひとりひとりのこころと体の健康に寄り添い、「こころ豊かな社会」の実現に貢献するため、グループ全体で「健康」価値の創出を重視する方針です。パーパスを理念の文言で終わらせず、重点課題、コミットメント、部門別の指標の順に分けている点が、各部門の目標設定にパーパスを持ち込む入口になります。

自社でパーパスを定める5つの手順

2社の運用から、パーパスを新しく定める、または改めるときの手順を5つに整理できます。

1. 創業の経緯と強みを書き出す。味の素は、創業の志とアミノサイエンス®という強みから言葉を作っています。社歴の長い社員へのヒアリングや社史が材料になります。
2. 社会から期待される役割を洗い出す。キリンは、パーパスを「今日の社会から期待される役割・存在意義」として整理しています。顧客、取引先、地域、従業員が自社に何を求めるかを、ヒアリングで集めます。
3. 1行の文言にして、事業の範囲と照らす。味の素は、事業が食と健康からWell-beingへ広がったことに合わせて文言を改めています。文言が現在の事業と今後の事業の両方を含むかを確かめます。
4. 重点課題と指標に分ける。キリンは、重点課題ごとにコミットメントと部門別の成果指標を置いています。文言を部門の目標に翻訳する担当者を決めます。
5. 見直しの時期と担当を決める。味の素は、従来の文言を進化させた例です。事業の広がりや中期計画の改定など、見直すきっかけをあらかじめ決めておきます。

社内への浸透｜味の素のASVマネジメントサイクルの使い方

パーパスの社内への浸透は、理解・納得、共感・共鳴、実行・実現、モニタリング・改善の4つの工程を繰り返して進めるものです。味の素グループが導入しているASVマネジメントサイクルは、志（パーパス）への理解と共感を起点に、従業員一人ひとりの主体的な挑戦を促し、エンゲージメント向上を通じて持続的な価値創出を実現するための仕組みで、4つの工程で構成されます。

起点は、個人の志と会社の志の重なりを一人ひとりが見つけることです。経営層が一方的に語るだけでは、「理解・納得」の工程が終わりません。

味の素グループは、浸透の施策の一つとして「ASVアワード」も設けています。革新性・独創性のある事業活動で社会価値と経済価値を共創した取り組みを表彰し、従業員一人ひとりがASVの考え方と重要性を理解して実践する組織風土を育てる狙いです。パーパスに沿った行動を社内で見える形にする方法として、自社の評価制度や表彰制度に置き換えて検討できます。

採用と人事の場面でパーパスを使う場所

パーパスは、求める人財像、求人票と採用サイト、面接、入社後の目標設定、社外への発信の5つの場面で使えます。味の素では、人財資産の姿に「味の素グループの志（パーパス）に共感する多様な人財」を挙げ、「働きがいNo.1の企業グループへ」と掲げている例です。

社外への発信の進め方は、「エンプロイヤーブランディングとは？重要性やメリット、成功のポイントを解説」にまとめています。

パーパスから求める人財像、募集ポジションの順に採用計画を組み直すときは、採用戦略の立案から予算配分までを数値とモデルケースつきでまとめた Excel の採用計画テンプレートを配布している Offers のお役立ち資料も使えます。

選考でパーパスへの共感を確かめるときの線引き

選考では、パーパスの文言への賛否や人生観を聞かず、これまでの仕事での選択と応募の理由を聞くのが線引きです。厚生労働省の「公正な採用選考の基本」は、「人生観、生活信条などに関すること」と「思想に関すること」を、本来自由であるべき事項に挙げています。応募用紙に記載させたり、面接で尋ねたりして把握すると、就職差別につながるおそれがある事項です。

質問は、「これまでの仕事で、何を基準に取り組みを選んだか」「このポジションでどんな成果を出したいか」のように、業務に関する経験と意欲に絞ります。パーパスとの接点は、求人側が募集要項や面接の冒頭で説明し、候補者が自分の仕事と結び付けて考える材料を渡します。

同じページが面接でも求めているのは、あらかじめ質問項目や評価基準を決めておき、適性と能力に関係のない事項を尋ねないことです。価値観を確かめる質問例は「カルチャーフィットの定義と面接質問例・避ける質問」に、尋ねない事項の線引きと質問の設計は、面接官の役割と心得にまとめています。

パーパスの効果は社員への問いと採用・定着の指標で測る

パーパスの浸透は、社員への問いと採用・定着の指標を決め、同じ時期に繰り返して確かめます。

Gallupのエンゲージメント調査Q12の項目の一つは、「The mission or purpose of my company makes me feel my job is important」（会社のミッションやパーパスが、自分の仕事は重要だと感じさせてくれる）です。Gallupは、Q12を、明確な期待、必要な資源、承認、成長の機会、パーパスといった職場の条件を測るものと説明し、成果を予測するとしています。

Q12の質問文はGallup独自のもので、他社が同じ文面で提供することはできません。自社のサーベイで使う問いは、同じ趣旨を自社の言葉で作ったものです。Gallupは、最初の調査で基準値を作り、その後は6か月ごとに調査して進み具合を確かめるのがよいとしています。

採用側の指標を管理する Excel テンプレートは、Offers の採用KPI管理シートです。採用の目的と目標の設定、採用スケジュールの作成、採用KPIの管理方法が分かります。

エンゲージメントの高め方は「従業員エンゲージメントとは？高め方と組織業績への影響」にまとめています。

パーパスを運用に乗せるときの確認事項

掲げたあとに確かめるのは、経営者の語り、事業との接続、社員の自分ごと化、見直しの基準の4点です。

• 経営者が自分の言葉で語っているか。KPMGジャパンの調査では、経営者自らがパーパスの語り手になっている企業は59%でした（参考値）。社内の説明会や全社メッセージで、経営者が文言の背景を自分の言葉で話す場を決めます。
• 事業と指標に接続しているか。キリンのように、重点課題、コミットメント、部門別の指標へ分けると、各部門の目標にパーパスが入ります。
• 社員が自分の仕事との接点を持っているか。味の素のように、目標設定の面談で一人ひとりに接点を言葉にしてもらいます。
• 見直しの基準を決めているか。味の素は事業の広がりに合わせて文言を進化させました。見直しの時期と担当を先に決めておくと、改定が場当たりになりません。

選考で使うときの基準は、人生観や信条を尋ねず、業務に関する経験と応募の理由に絞ることです。自社のパーパスを一文で書き出し、上の4点のどこが空いているかを確かめるところから始められます。