カッツモデルとは？3つのスキルと階層別の育成への使い方

カッツモデルは、経営学者ロバート・L・カッツが示した、管理者に必要な力をテクニカルスキル・ヒューマンスキル・コンセプチュアルスキルの3つに分けるモデルです。現場に近い階層ほどテクニカルスキル、上位の階層ほどコンセプチュアルスキルの比重が増し、ヒューマンスキルはどの階層でも欠かせません。

階層ごとに何を育てるかを決める物差しになるため、研修の設計、評価項目、管理職の採用面接に落とし込めます。厚生労働省が2026年7月31日に公表した令和7年度「能力開発基本調査」の結果では、職場を離れて行う研修（Off-the-Job Training、OFF-JT）を正社員の新入社員に実施した事業所は58.7%、中堅社員に実施した事業所は57.4%、管理職層に実施した事業所は49.0%でした。管理職層に実施した事業所の割合は、新入社員や中堅社員より低い水準です。

カッツモデルの定義と提唱の経緯

カッツモデルは、ロバート・L・カッツが論文「Skills of an Effective Administrator」で示した、管理者に必要なスキルを3つに分類し、階層によって各スキルの比重が変わると捉えるモデルです。

論文は1955年に Harvard Business Review に掲載され、同誌の1974年9月号にも掲載されています。Harvard Business Review の掲載ページによると、論文の冒頭でカッツは、優れた管理者の選抜と育成が米国産業の最も切迫した課題の1つだと広く認識されているのに、何が優れた管理者をつくるのかについては経営者や教育者の間にほとんど合意がない、と指摘しています。

カッツは論文の執筆当時、ダートマス大学のエイモス・タック経営大学院（Amos Tuck School of Business Administration）の助教授でした。著者紹介には、その後ハーバードとスタンフォードの経営大学院で教えたことも記されています。

管理者の階層は、現場の第一線を担うロワーマネジメント、課や部を率いるミドルマネジメント、経営を担うトップマネジメントの3つに分けて考えます。日本企業の役職に当てはめると、ロワーは係長・主任・チームリーダー、ミドルは課長・部長、トップは役員・経営層が目安です。役職名は会社ごとに違うため、自社の等級に置き換えて使います。

3つのスキルの中身と階層ごとの比重

テクニカルスキルは現場に近い階層ほど、コンセプチュアルスキルは上位の階層ほど比重が高く、ヒューマンスキルは全階層で必要になります。

テクニカルスキルの中身と育て方

テクニカルスキルは、担当する業務の専門知識と、それを使いこなす技術です。

プログラミング言語の知識、会計処理の知識、機械の操作方法などが例です。ロワーマネジメントでは、メンバーの質問に答え、手順を示し、問題が起きたときに原因を切り分けて対応するために、高いテクニカルスキルが要ります。

育て方は、OJT（On-the-Job Training：職場で実務を通じて行う教育）、資格取得、社内の勉強会など、実務に近い方法が中心です。上位の階層へ移るほど、自分で手を動かす比重を下げ、メンバーが技術的な判断を下せる状態をつくる側に回ります。

ヒューマンスキルの中身と育て方

ヒューマンスキルは、人と協力して働き、チームに協力関係をつくる力です。カッツモデルでは、階層を問わず必要なスキルとして扱います。

ロワーはメンバーに動いてもらうために、ミドルは部下を育てて他部門と調整するために、トップは経営陣や社外の関係者と協働するために、それぞれ必要とします。階層が変わっても必要な場面が変わるだけで、不要になる階層はありません。

育て方は、1on1、コーチング、ロールプレイ、周囲からのフィードバックなどです。成果を数字で測りにくいスキルなので、「週1回の1on1を実施し、メンバーの業務上の課題を把握している」のように、行動で定義して評価します。

コンセプチュアルスキルの中身と育て方

コンセプチュアルスキルは、組織を1つの全体として捉え、各部門の関係を踏まえて判断する力です。

部長以上の階層では、組織全体の目標に向けて戦略を立て、意思決定を下すために必要になります。エンジニア組織では、CTOやVPoEが技術投資の優先順位を事業計画と結びつけたり、組織の構成を設計したりする場面が該当します。

育て方は、経営会議への同席、他部門の責任者との合同プロジェクト、事業計画の策定を任せる経験、ケーススタディ型の研修などです。座学だけでは身につきにくいため、判断を任せる機会を意図的に用意します。

階層ごとの育成テーマの置き方

育成テーマは、階層ごとに比重が高いスキルを軸に置き、昇進のタイミングで軸が切り替わることを前提に設計します。

ロワーマネジメントでは、担当業務の専門性を土台に、メンバーへの指示とフィードバックを学ぶ段階です。エンジニアのリーダーを育てる計画の立て方は、エンジニアの人材育成｜計画の立て方と手法にまとめています。

ミドルマネジメントでは、部門の目標づくりと他部門との調整、部下の育成が加わる点が特徴です。課長・部長に求める役割とスキルの詳細は、ミドルマネージャーとは？現代に求められる役割とスキルを解説にまとめています。

トップマネジメントでは、中長期の戦略と組織全体の方向づけが中心です。経営層に求めるスキルの詳細は、トップマネジメントとは？その役割と必要なスキルを徹底解説にまとめています。

昇進の直後は、それまで評価されてきたスキルの比重が下がり、新しい階層で重くなるスキルを学び直す時期です。階層が変わる時点で、次の階層の軸になるスキルの研修を先に当てておくと、移行の負担を抑えられます。

公的統計で見る階層別研修の実施状況

厚生労働省が2026年7月31日に公表した令和7年度「能力開発基本調査」の結果では、職場を離れて行う研修を実施した事業所の割合は72.6%でした。実施した対象を職層別にみると、正社員では新入社員に実施した事業所が58.7%、中堅社員に実施した事業所が57.4%、管理職層に実施した事業所が49.0%です。

厚生労働省の報道発表によると、事業所調査は常用労働者30人以上を雇用する7,194事業所を対象に令和7年10月1日時点の状況を尋ねたもので、有効回答率は54.2%です。

表の割合は、新入社員・中堅社員・管理職層・正社員以外のそれぞれに研修を実施した事業所の割合を示しています。

実施した研修の内容を複数回答で尋ねた設問では、新規採用者など初任層を対象とする研修が75.7%で最も高く、新たに中堅社員となった者を対象とする研修が49.3%、マネジメント（管理・監督能力を高める内容など）が46.9%と続きました。新たに管理職となった者を対象とする研修は44.3%です。

今後実施したい内容では、マネジメントが35.5%、新たに中堅社員となった者を対象とする研修が35.2%、新たに管理職となった者を対象とする研修が35.1%の順に割合が高く、上位3項目のうち2項目が管理職・マネジメントに関わる内容です。

この表の割合は、厚生労働省の調査結果の概要に母数が書かれていないため、前の表の事業所の割合とは別の集計として、研修の内容どうしの高低を見るために使います。

カッツモデルの階層に引き寄せて読むと、管理職層に研修を実施した事業所の割合は新入社員や中堅社員より低く、管理職向けの研修は「今後実施したい」内容として上位に挙がっています。管理職向けの研修は、実施した事業所の割合が低めで今後の希望も上位に挙がる領域であり、3つのスキルで自社の研修を棚卸しする価値があるのはこのためです。

能力開発基本調査は職場を離れて行う研修の実施状況を尋ねた調査で、研修の効果や、カッツモデルを使っている事業所の割合を示す数字ではありません。自社の研修を比べるときは、実施の有無ではなく、階層ごとにどのスキルを扱っているかで見ます。

管理職の採用面接で3つのスキルを確かめる質問例

管理職の採用面接では、3つのスキルを過去の具体的な場面を聞いて確かめます。応募者の自己評価ではなく、場面、自分の役割、判断の根拠、結果の4点を聞くのが基本です。

募集するポジションの階層によって、重く見るスキルは変わります。エンジニア組織では、テックリードやチームリーダーはテクニカルとヒューマン、エンジニアリングマネージャーなどのミドルは3つのスキルのバランス、CTOやVPoEはコンセプチュアルを重く見るのが目安です。

CTO・VPoE・テックリードのように上位の技術職を採用する場面では、求人票（ジョブディスクリプション）の設計から報酬設計までを体系化した、Offersのお役立ち資料「CTO・VPoE・テックリード採用完全ガイド」を使えます。

自社の研修・評価・登用に落とし込む4つの手順

自社への落とし込みは、階層の定義、3つのスキルでの棚卸し、階層ごとの比重の決定、評価項目と育成計画への変換の4つの手順で進めます。

手順1 階層を自社の役職・等級で定義する

最初の作業は、ロワー・ミドル・トップの3階層を、自社の等級や役職に置き換えて定義することです。

たとえば、係長・主任をロワー、課長・部長をミドル、役員をトップとします。管理職ではないが技術面で上位にいるテックリードやスペシャリストは、どの階層の期待を課すかを先に決めておくことが要点です。

手順2 研修一覧を3つのスキルで棚卸しする

現在の階層別研修と評価項目を、テクニカル・ヒューマン・コンセプチュアルの3つのスキルに振り分けると、どのスキルがどの階層で手薄かが見えます。

振り分け方は、研修名ごとに、主に扱うスキルを1つ付けるだけです。公的統計の節で見た調査の項目（マネジメント、コミュニケーション能力、技能の習得など）と並べると、自社の偏りを確かめられます。

たとえば、ミドル向けの研修がマネジメントとコミュニケーションに集まり、事業や戦略を扱うテーマが含まれていないなら、コンセプチュアルスキルが手薄な階層だと分かります。

手順3 階層ごとの比重を決める

比重の置き方は、◎（特に重視）・○（重視）・△（最低限）のように、自社で決めた重みを階層ごとに割り当てる形です。

上の表は初期値の例です。専門性が高い職場ではトップでもテクニカルを○にする、組織を変えている最中はコンセプチュアルの重みを全階層で上げる、といった調整を自社の事情に合わせて行います。カッツモデルが示すのは比重が変わる方向で、自社の最適な割合は自社で決めます。

手順4 評価項目と育成計画に変換する

比重を決めたら、各スキルを観察できる行動に直し、評価項目と育成計画に反映するのが最後の手順です。

テクニカルは「担当領域の設計判断を、根拠を添えて説明できる」、ヒューマンは「週1回の1on1を実施し、メンバーの業務上の課題を把握している」、コンセプチュアルは「担当領域の施策を、事業目標と結びつけて説明できる」のように、行動で書きます。評価項目の作り方は、コンピテンシー一覧の6領域20項目と評価基準の作り方にまとめています。

評価項目に直したら、足りない行動を伸ばす研修とOJTを、階層ごとの育成計画に割り当てる流れです。

カッツモデルが古いと言われる理由と使いどころ

カッツモデルは提唱から70年以上が経ち、階層が薄い組織や変化の速い事業には合わないという指摘がありますが、階層ごとの育成目標を決める出発点としては今も使えます。古いと言われる理由は次の3つです。

• 階層を前提にしている。役職の階層が薄い組織や、プロジェクト単位で動く組織では、役職ではなく役割ごとに3つのスキルを当てはめます
• スキルの分類が3つと大きい。行動の水準まで分けないと評価に使えないため、手順4のように観察できる行動へ直します
• 示すのは比重の変わる方向で、自社に最適な割合ではない。比重は手順3のように自社で決めるものです

カッツモデルの3つのスキルに入らない力が自社で重要なら、4つ目のスキルとして足して構いません。モデルは自社の育成を設計するための枠であり、枠に合わせて自社の事情を削る必要はありません。

ドラッカーの知識労働者論との使い分け

カッツモデルは管理者のスキルを階層別に整理するモデルで、ドラッカーの知識労働者論は、専門知識を使って成果を出す働き手をどう活かすかを扱う考え方であり、2つは答える問いが異なります。

ドラッカーは、知識を使って価値を生む働き手を「知識労働者」と呼びました。エンジニアや研究職のように専門知識で成果を出す職種では、管理職の階層とは別に、専門性を伸ばす学習の機会と、自律的に動ける環境が要ります。

管理職の階層別の育成目標はカッツモデルで置き、専門職・エンジニアの専門性の伸ばし方は知識労働者の観点で設計すると、両方を使い分けられます。

カッツモデル活用の要点

カッツモデルは、管理者の階層ごとに育てるスキルを決める物差しで、3つのスキルのうちヒューマンスキルは全階層で必要です。

• 比重はテクニカルがロワー、コンセプチュアルがトップで高く、ヒューマンは全階層で必要
• 厚生労働省の令和7年度調査では、職場を離れて行う研修を実施した事業所の割合は、管理職層が49.0%で、新入社員の58.7%・中堅社員の57.4%より低く、今後実施したい内容にも管理職向けが上位で挙がる
• 管理職の採用面接も、同じ3つのスキルで質問を組める
• 落とし込みは、階層の定義、3つのスキルの棚卸し、比重の決定、評価項目と育成計画への変換の4つの手順

最初の一歩は、自社の階層別研修と評価項目の一覧を、3つのスキルに振り分けることです。手薄なスキルが見つかった階層から、育成テーマと評価の行動を決めていきます。